第一篇：缘起，IPD变革为何几家欢喜几家愁

第二篇：入道，IPD变革四大核心思想和三大集成

第三篇：问道，IPD的大而全或小而精模式

 

一、企业生命周期的五个阶段

 

企业成长的五个阶段：原型阶段-塑型阶段-完型阶段-转型阶段-跨型阶段。四个关键词：定位、专注、扩张、再定位。

 

从原型到跨型的阶段是一个周期，从跨型开始又重新走到转型的阶段是第二周期，企业的成长就是如此这般的周而复始的循环过程，许多基业长青的优秀企业就是这样不断创造增长曲线，最终成为跨越周期的百年老店。

 

 

1、原型阶段的核心：找方向、找定位。

 

比如一家公司的创业之初，它可能敏锐察觉到市场有未被满足的需求或存在被验证的市场需求机会，于是开始入局做生意，做生意的过程中，企业其实并未都能精准定位自身要做什么，只是觉得能创造价值和赢得利润，就开始创业了。

 

创业之路走着走着，就发现得开始找自身的愿景、使命和价值观，即我该服务谁，我要成为谁，利他利我的这个过程的价值原则，这其实就是企业定位。

 

HW公司从1987年到1993年，在这期间经历的就是这个过程，这个过程中HW公司基本都在找定位，从创业之初的产品代理贸易商到产品组装制造商，再到产品自研品牌商。

 

上个世纪八十年代，国内通信市场的交换机都是通过代理商向国外公司采购，虽然代理贸易商业能盈利，但是对于消费者而言，价格就非常昂贵了，HW在进行代理贸易的过程中，逐渐发现国内也具备条件自行组装类似的交换器产品，通过这一套商业模式的转换，到消费者手中产品价格就降下来了，再后来通过提升自主的单板和整机研发能力，并垂直整合供应链，最终实现产品的完全自研。

 

在原型阶段，创业企业也将面临各种各样的市场机会。比如手机，是做自有品牌，还是做运营商贴牌？是做高端机还是低端机？是做性价比，还是做高质量？在摇摆之中，寻找差异化的定位。华为在1993年确定性地进入通信行后，聚焦通信设备研产销一体化，追求价格竞争优势，产品质量逐步提升，从中国到海外，基本定位逐渐清晰。

 

2、塑型阶段的核心：专注主业，把自身做强

 

在塑型阶段，公司需要极其专注主业，即企业找到了自身的定位，战略选择、差异化路线、低成本策略已经清晰，就需要在极其专注的主业上全力以赴。

 

该阶段，公司在专注产品和技术主业的基础上，借助行业红利期，进行第一轮的聚焦式快速扩张，成为行业的头部。该阶段不仅要能够生存，还要能够领先发展，这就需要把优势专注地做强，形成控制点，将控制点优势变成企业的立身资本，并依托控制点进行市场高速拓展。

 

1993年至1998年，HW公司正处于塑形阶段，此间的关键任务是将公司的产品做强，技术上不断突破，推出了很多具有自主知识产权的通信产品，如交换机、路由器等。同时，市场上也不断拓展，逐渐成为了国内通信设备市场的领导者之一。

 

3、完型阶段的核心：稳定扩张，把自身做大

 

通过前期的定位、专注、快速扩张，企业基本进入行业头部序列。

 

标志着公司迈入稳定发展阶段，各项业务和流程逐渐成熟，重点可以放在优化业务组合、组织结构和管理流程，提高运营效率，降低成本，加强内部培训和人才培养。这也就是完型阶段的特点及重点。

 

该阶段，管理上的重点是完善和优化，业务上的重点是稳健扩张。完善和优化侧重在商业模式、业务结构、管理流程、组织架构、产品线、市场策略、人才培养、团队建设等方面。这些举措的目的是使企业更加稳定、高效、有竞争力、保持发展和创新。

 

从1999年至2013年，HW公司就走完自身在第一领域的完型阶段，在站稳国内市场同时，通过国际化战略，再次实现业务的稳健扩张，从而获得市场最大的份额，一举成为世界通信设备的No.1。此间HW公司的IPD变革如火如荼的进行中，也取得举世瞩目的辉煌变革成果。

 

4、转型阶段的核心：再定位，寻找新增长点

 

企业在稳健扩张同时，必须敏锐感知业务发展的瓶颈和上线，积极布局第二增长曲线，也就是再定位。在原有领域积累了管理能力、组织能力、技术能力后，企业可以考虑转型进入新领域。

 

该阶段的重点是调整与转变，包括内外部环境分析、发展方向再定位、经营模式转变、产品及服务创新发展、人才培养和团队建设等关注点。这一系列举措的目的是找到并锁定企业新增长的原点。

 

从2003年，HW公司入局手机行业，励精图治近十余年，截止2011年完成其在手机行业的再定位。当时HW公司以自主技术为优势，注重高端、创新和技术领先，致力于为用户提供优质的产品、服务、用户体验。即通过P、Meta、nova等系列产品覆盖高端市场，也通过荣耀系列覆盖年轻人的需求。

 

当然此间HW公司除了手机行业，也同步向信息技术其他相关行业进军，截止2010年，HW公司初步形成云、管、端一体化战略，这标志HW公司在信息技术领域的全面布局和领先地位。

 

5、跨型阶段的核心：专心新业务，打造控制点

 

如果企业所在的产业衰退了、消失了，就完全做一个不同的业务。此时，具备良好的战略敏感性以及强大文化能力的企业，才有可能跨型成功，但很少有企业能做到第五阶段。

 

HW公司自成立以来，生存和发展近三十年，但是也未必走完跨型阶段，因为它服务的信息技术领域依然蓬勃发展着。

 

二、Greiner的组织发展模型

 

 

美国有一学者，叫格雷纳（L.E.Greiner），他出名就是因为他在1972年的《哈佛商业评论》发表过一篇文章，讲企业的演化与变革逻辑。

 

格雷纳用“演化”(evolution )和“巨变”(revolution)来描述企业发展中的组织成长逻辑。他说，企业的成长一定会经历五个发展阶段。分别是：创业阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。

 

在企业从创业之初开始，不断发展壮大过程中，会有很多的状况发生。领导危机、自主权危机，失控危机、僵化危机等都是企业成长过程中的必经烦恼。

 

1、创业阶段和领导危机

 

所有企业从初创阶段开始，都是因为一个人，一个产品，开始了它的生命历程，在这个过程中往往创始人就是公司最高领导者，领导者就拥有威望，有威望就可以号令，哪怕朝令夕改，团队成员也能很服气的跟随着。

 

这个时候可以没有制度，或者说很多工作都游离制度之外，工作也能够有效开展。

 

凡事老大说了算，老大的敏锐度和洞察力决定了业务的核心。

 

当企业发展一定阶段，定位清晰后，公司就要开始专注主业、逐步上规模，创始团队逐渐就忙不过来了，比如人力资源、研发、市场等等无法样样精通，分身乏术。这就是领导危机。Apple乔布斯、Google佩奇、OpenAi阿尔特曼都是这样。

 

创业阶段可以对应到企业业务发展的原形阶段初期，核心是定位。定位就是确定企业的愿景、使命、价值观。

 

2、指导阶段和自主权危机

企业渡过创业阶段，为解决领导危机，公司就需要开始建制度、建组织，然后找职业经理人来管控各部门。创始人逐步退到后台，有些人甚至都出局。通过导入规范的管理，公司经营也逐渐有序、一切开始井井有条，这就是指导阶段。

 

但是，过去容易协调的人、容易办成的事，现在不再那么简单，有制度、组织限制，也有职业经理人的管控，推诿扯皮也逐渐变多，部门墙也逐渐变厚。许多人开始抱怨，公司没多大，怎么这么官僚，这样还怎么创新和发展，这就是自主权危机。

 

自主权危机意味着权利的逐步僵化，权利被职能部门的组织管理人员、制度、流程的管理要素禁锢，最好的解决方案就是进行分权，既可以是子公司改革、事业部制改革、也可以是矩阵式组织改革、还可以是项目制改革，让听得到炮火的人有决策权，让信息量大的人有决策权。

 

指导阶段可以对应到企业业务发展的塑形阶段初期，核心是极尽专注。专注于能力构建和控制点打造。

 

3、分权阶段和失控危机

 

渡过指导阶段，为解决自主权危机，公司开始分权，建立实体或虚拟分权组织，这个阶段企业的下属业务拥有一定程度的自治权，组织扁平且敏捷，逐步实现快速决策和响应。这就是分权阶段。

 

但是，过去容易管控的人、财、物、事、风险等管理要素，现在有点鞭长莫及，难以管控。随时都可能演变成脱缰野马，对业务和组织形成巨大冲击。一个小小的厂长可能拥有通天的决策权，一不小心错误的决策，就让几千万投资就打了水漂。要么不决策、不开会，分权组织像是僵死的四肢，一动不动。这就是失控危机。

 

分权阶段可以对应到企业业务发展的完型阶段初期，核心是快速扩张。快速扩张是加速能力和控制点复制及变现。

 

4、协调阶段和僵化危机

 

渡过分权阶段，为解决失控危机，公司开始加强管控，建立流程、完善组织、搭建管理体系、引入方法与工具、培养能力。这样的企业从人治走向法治，这种法治体系不是停留在初级阶段的规范层面，而是更细致的赋能和管控，企业借此平衡发展。这就是协调阶段。

 

但是，过去灵活处置的人、财、物、事、风险等管理要素，现在管控越发严格，组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固定守成等现象屡见不鲜。

 

快速响应客户和市场的能力不断变弱，企业看似平衡有序，风平浪静的发展，实则暗流涌动，处处风险，这就是僵化危机。

 

协调阶段可以对应到企业业务发展的完型阶段中后期，核心是稳健扩张。稳健扩张是继续发展的同时，不断提升组织的系统能力（即战略、业务、流程、管理体系、能力与IT）。

 

5、合作阶段

 

渡过协调阶段，为解决僵化危机，公司吐故纳新、扬弃糟粕，通过开发合作、厚积薄发，逐渐积累增长新势能。这就是合作阶段。有兴趣的朋友可以了解HW的活力引擎模型。

 

合作阶段可以对应到企业业务发展的转型阶段，核心是再定位。再定位也可以理解为一种独特扩张，依托既有的业务和管理能力，在相似、相邻、相交、相互的领域进行再定位（另外一种形式的扩张）。

 

写在最后的话：凡事皆有自然规律，企业也是生命体，在合适的阶段做合适的事，就能获取天时、地利、人和的能量共振。如何将变革因素融入这个动态发展的系统中？

欲知详情，且看下期《求道：IPD变革也需要因地制宜》