第一篇：缘起，IPD变革为何几家欢喜几家愁？

第二篇：入道，IPD变革四大核心思想和三大集成

 

产品研发管理咨询行业中，针对企业IPD变革较为流行的方式有两种。

 

一、全案IPD变革模式：三个阶段十三个步骤

 

1、建立变革的基础

该阶段主要步骤包括：

研发变革松土赋能培训；识别研发能力建设种子队伍；战略与研发现状调研诊断；研发To-B能力规划；制定研发变革路标；速赢项目（发起/关注/发明/推行）。

 

这个阶段的目的是：完成变革规划，建立变革的决心和信心。

 

像HW和IBM这样的公司，能产出一套中长期变革规划，那就意味着只有一定体量的公司才能真正做到。很多公司看到 IPD有这么多非常好的思想、流程、组织、管理体系、工具和方法，我们公司是不是也能系统性地全都配套上？

 

往往这个正好成为悖论，因为很多研发中小型企业都没成型，全案IPD全都配套上首先不太现实，再则也未必都见效。全案一定是适配任何体量和任何发展阶段的公司。

 

2、深入变革

该阶段主要步骤包括：

变革参与战略规划；变革参与战略解码；结合战略更新的产品研发变革规划；实施产品研发变革项目（发起/关注/发明/推行）。

 

从战略规划、到战略解码，再到年度计划，形成关键举措和KPI，在战略规划、战略解码的过程，识别关键的变革项也是至关重要的内容，这也就是结合战略输出和更新的产品研发变革规划。因为很多事物发展特征都不是线性的，如果方向正确也大概是螺旋上升的，所以每个时期结合战略，刷新产品研发变革规划是必要和重要的。

 

如果要具备深入变革的能力，必须强调战略驱动，并且将变革推动为项目。

 

现在很多公司基于流程规划的体系建设，有可能第一年把流程架构和流程规划做完，第二年就不再审视架构和蓝图的变化，不能说该公司已经具备深入变革的能力，只能说该企业只会按部就班地去僵化执行流程变革。

 

现在是VUCA时代，流程、管理体系和IT应该随着业务快速变革，而不是按照既定的规划和蓝图一成不变地去推动建设。

 

做着做着可能业务已经转向了，或者工作重点也转到持续变革，变革组织对每一个变革项目进行系统管理和管控，把变革当做一个投资行为。

 

3、持续变革的例行化

该阶段主要步骤包括：

培育组织研发变革领导力；标杆企业研发管理能力最佳实践对标；实现研发变革常态化。

 

HW公司的BTMS是一套完整的业务变革管理系统框架，该框架能有效实现战略目标与变革目标的对齐，拉通公司跨领域业务改进目标、举措、方案和实施，系统管理变革项目及其支撑体系运作效率，实现公司整体管理能力提升。

 

正是应用BTMS这套变革管理框架，HW公司的迭代变革才能持续成功。当然更大的HW的业务规模、财务规模、组织规模都一并发展壮大。

 

二、小而精的IPD变革模式

 

1、面向高管团队，产品研发业务发展关键主题训战。

它包括DSTE（战略到实现）训战赢、明星产品训战赢、头部客户训战赢、产品研发综合绩效咨询辅导。此类变革训战模块采用诊、训、战、评的步骤，促进高管团队共识、共创、共赢。实施形式的侧重点是高管团队共创学习、真实战场陪跑、教练助学督学。

 

实施耗时一般为15-20个工作日，它包括：1天深度调研诊断、4次两天一晚授课、4天深度专家评审、按需总结固化（4天）；跨度4个月（部分辅导可能超过四个月）。

 

2、面向骨干团队，产品研发业务攻关的轻辅导咨询。

 

它包括产品研发提速咨询辅导、产品研发提质咨询辅导、产品研发降本咨询辅导、产品研发增收咨询辅导。此类变革咨询轻辅导模块采用诊、训、战、评的步骤，促进骨干团队共识、共创、共赢。实施形式的侧重点是分组PK、训战结合、助学督学。

 

实施耗时一般为15-20天：1天深度调研诊断、4次两天一晚授课、4天深度专家评审、按需总结固化（4天）；跨度4个月（部分辅导可能超过四个月）。

 

3、面向企业全员和针对性人群的主题培训。

 

它包括内训、读书班、线上主题课程。这些培训能为客户带来“了解研发/产品业务和管理最佳实践、关注企业当前问题、产生变革的紧迫感”的收益。

 

内训课题覆盖“向华为学习集成产品开发、需求、规划、立项、开发、生命周期管理、项目管理、质量管理、技术体系等……”等内容。一般每次课为两天一夜。实施方式为主题精讲、案例分享、问题研讨、实战演练，具体内容见各课程课纲。

 

读书班覆盖《PACE》、《从偶然到必然》、《华为变革管理》等经典书籍。采用线上书籍内容分章节串讲、案例分享；线下问题研讨、内化实践分享。

 

根据书籍章节设置课程，一般一周三次课讲解一章；实施周期跨度2-3个月。线下集训两天，内化实践指导及问题研讨。

 

线上主题课程与内训相似，采用学习账号登录学习平台的方式开展。学习不限次数与时长。

 

三、管理变革的流程、组织和其他配套要素

 

变革流程：不论是全案IPD实施，还是小而精的IPD实施，都相似的流程，即项目启动和松土培训、调研并完成变革规划、管理体系顶层设计、流程/组织/管理优化、流程试运行及再优化、阶段总结/关闭等六个步骤。但不同的事实模式，对这些步骤的内容将进行优化与裁剪。

 

变革组织：IPD变革需要一套项目管理团队，这个团队包括决策层的Sponsor，管理层的项目经理及核心成员，执行层的项目秘书和各领域骨干成员。团队成员需要保证项目执行力，企业安排精干力量进入项目组，确保项目组成员在变革项目组的有效投入（核心成员50%以上，非核心成员根据需求投入）。

 

变革事项：所有的变革都应该遵循变革大师约翰·科特的“变革管理八步法”：

增强紧迫感-组建领导团队-确立变革愿景-有效沟通愿景-确定原则并授权行动-制造短期成效-不要放松-巩固变革成成果。

 

因此企业引进IPD之前，首先要做的准备就是增强紧迫感，可以通过以下举措提升IPD变革的迫切程度：

1）对IPD多一些了解与理解，比如自学PACE、从偶然到必然；

2）了解一些友商变革案例、从中吸收经验教训；

3）参加一些外部的松土培训，比如三豪的业务流培训，读书班，定制化内训等

4）进行一些内部的变革松土，类似HW早年的故障大会

 

写在最后的话：

俗话讲条条大路通罗马，不论是大而全的IPD变革，亦或是小而精的变革，一定程度上都能帮助企业解决业务或管理上的问题，但是在企业的不同发展阶段，一定有更适合的IPD变革方案，所以企业在进行IPD变革之前，都需要清晰地了解自身发展阶段。

 

欲知详情，且看下期：《悟道：IPD变革前的企业自我认知》