集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

 

IPD思想来源于美国PRTM（2011年被普华永道收购）在1986年出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE-Product And Cycle-time Excellence），它被多家优秀企业用来管理研发。

 

这本书的思想和方法在 IBM 未应用之前，已经在美国的很多 500 强公司都有应用，只是在 IBM 得到系统的梳理和放大。在上个世纪80年代末，IBM的计算机制造业务面临巨大挑战，那就是-价格高服务差。

 

虽然有一定的用户口碑，但是也是日渐衰弱；而后90时代初，IBM的CEO继任者郭士纳，通过PACE的方法发起系统性的变革，将公司从计算机制造商全面转型为IT服务和软件商，这一场变革终于令IBM起死回生，于是IPD这个比较科学系统的研发管理模式从此诞生。

 

HW在上个世纪九十年代末，公司业务已发展到一定规模，同时既有的传统管理方法已行不通，难以赋能业务并取得较好的效果，任总及管理班子也开始思考如此大体量的公司应该如何有效运转，一场跨越世纪的跌宕起伏的企业管理变革史拉开序幕。

 

1999年，HW公司通过系统的调研考察，最终选择IBM为其操盘企业管理变革，并开始导入包括IPD、ISC、IFC等业务流程、组织、IT变革规划及迭代。

 

通过当下HW的业务发展成果，审视HW的企业管理变革史，无疑是非常成功的。

 

在这个过程中，HW逐步认识到集成产品开发不仅仅是一套具体的工具/方法，更是思想、流程、管理体系与能力的集合。

 

一、HW公司10年IPD之路

截止2010年，HW的IPD变革可以分为三个阶段：学习阶段、探索阶段、自主阶段。

 

1.学习阶段：时间跨度是1999年至2002年。期间的变革管理特征就是IBM顾问团队为主，HW公司的变革项目组以学习和配合为主。该阶段的大事件如下：

1999年IPD项目启动，完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段，即从现状调研及诊断到变革规划及方案设计。

2000年建立IPD管理体系雏形，组建第一个IPMT（集成组合管理团队），成立试点PDT（产品开发团队）。IPD版本为V1.0。

2001年，HW正式发布IPD管理体系，任命IRB（投资管理委员）和各产品线IPMT（集成组合管理团队），并引入并启动TPM（变革进展指标）评估。IPD版本升级到V1.1。

2002年，发布试点优化后的IPD2.0，IPD变革工作进入“推行”阶段，完成30%的业务覆盖面。IPD版本升级到V2.0。

 

2.探索阶段：时间跨度是2003年至2006年。期间的变革管理特征就是HW公司的流程管理组织为主，IBM的资深顾问参与模块建设。该阶段的大事件如下：

2003，IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMT、RMT、解决方案管理团队。IPD完成100%推行。IPD版本升级至V3.0。

2004，IPD流程细化Life Cycle阶段，明确了华为生命周期管理业务模式。IPD版本升级至V3.1。

2005，IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置器、定价、管道管理等）实现了IPD端到端流程的衔接。IPD版本升级至V5.0

2006，明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程中落实了UCD、依赖关系管理项目的成果，开发解决方案流程。

 

3.自主阶段：时间跨度是2008年至今。期间的变革管理特征就是HW公司的流程管理组织相对独立自主运作和持续优化。该阶段的大事件如下：

2008，增加分层分级 IPD流程评审体系。

2009，与QMS分层  分级融合  发布IPD 6.0明确了决策  授权原则  集成四大攻  坚战项目成  果（资料、  BETA、LMT）  加入全球化、节能减排的要求。

2010.明确平台  走IPD流程，信息安全融入IPD，落实ESP、GA项目优化成果，优化技术体系团队设置,产品线子公司按照分层分级要求运作。

HW公司IPD持续优化中。

 

二、IPD的思想集成和业务集成

 

1.思想的集成

01 把产品开发作为投资来管理

产品开发过程是一个决策选择的过程，通过设置业务决策点和决策管理体系，决策组织从投资的视角审视研发项目的资源投放、预期收益、成本和可行性。

乐视网（LeEco/LeTV）曾是中国知名的互联网电视和视频服务提供商，但在其发展过程中，遭遇了一系列商业挑战，最终陷入困境。

 

①扩张过快

乐视网在初创阶段取得了显著的成功，随后开始了大规模的扩张，涉及手机、电视、汽车等多个领域。然而，这种过快的扩张导致资金链紧张，无法支持其持续的发展。

 

②高负债经营

为了支持其扩张计划，乐视网大量举债，导致债务负担沉重。随着公司经营状况的恶化，债务问题愈发严重，最终引发了一系列财务危机。

 

③市场竞争激烈

在互联网视频行业，乐视网面临着来自腾讯视频、爱奇艺等竞争对手的激烈竞争。这些竞争对手拥有强大的内容库和用户体验，对乐视网形成了压力。

 

④内部管理问题

随着公司规模的扩大，乐视网内部管理出现了一系列问题。包括高管频繁变动、员工流失严重等，这些问题对公司的稳定运营和持续发展造成了负面影响。

 

由于以上原因，乐视网最终陷入了困境。

这个例子说明了在商业经营中，公司需要谨慎选择扩张时机和领域，合理控制负债规模，积极应对市场竞争，并加强内部管理。只有这样，才能确保公司的健康发展和长期成功。

 

02 基于市场驱动的产品研发

 

理解客户的真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功。

 

传音手机在产品研发方面始终坚持以市场为导向，深入了解用户需求和行业趋势。

 

他们通过市场调研、用户反馈和数据分析等方式，不断挖掘潜在的市场需求，并针对性地研发出符合用户期望的产品。

 

例如，传音手机在非洲市场取得了巨大成功，这得益于他们对非洲市场的深入了解和本地化服务。他们发现非洲用户对手机的需求与其他市场有所不同，如更关注拍照效果、信号稳定性等。因此，传音手机针对性地开发出了深肤色人像夜间拍照、四卡四待等功能，满足了非洲用户的需求，赢得了市场认可。

 

03 快速高效地推出产品

 

快速：不求局部快速，但求整体快速；

高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功。

 

苹果公司能够快速高效地推出产品，主要得益于以下几个方面：

 

①强大的研发能力

 

苹果公司拥有世界一流的研发团队，他们在硬件设计、软件开发、系统集成等方面具有深厚的实力。这使得苹果能够迅速开发出满足市场需求的新产品。

 

②紧密的供应链管理

 

苹果与供应商建立了紧密的合作关系，确保原材料和零部件的供应稳定且质量可靠。这种供应链管理方式有助于减少生产过程中的延误和问题，从而加快产品推出速度。

 

③简洁的产品设计

 

苹果的产品设计理念是简洁、易用和美观。这种设计理念使得产品的研发和生产过程更加高效。同时，简洁的设计也更容易被消费者接受，从而加速产品的市场推广。

 

④高效的团队协作

 

苹果公司的团队协作能力非常强，各部门之间的沟通协作非常顺畅。这有助于在产品研发过程中及时解决问题，提高工作效率，从而加快产品的推出速度。

 

04  在设计中构筑质量和成本优势

 

技术及产品的共享，产品平台、共用组件（CBB）；人力资源的共享、专业细分，管道管理；知识的共享，经验和教训的积累和传承。

 

特斯拉的新能源汽车无疑是“在设计中构筑质量和成本优势”经典案例。

 

①高度集成化

特斯拉的设计哲学是“少即是多”。他们致力于减少不必要的部件和复杂性，从而简化生产流程，降低成本，并提高产品的可靠性。

 

②垂直整合

特斯拉采取垂直整合的生产模式，自己生产电池、电机和其他关键部件。这使得特斯拉能够更好地控制成本和质量，并减少对外部供应商的依赖。

 

③持续改进

特斯拉采用了精益生产方法，通过消除浪费、提高生产效率和质量来降低成本。

 

他们还通过软件和OTA（空中升级）更新来持续改进车辆性能和功能，从而增强客户满意度和品牌忠诚度。

 

2.业务的集成

 

IPD涵盖企业产品研发的完整业务。

 

第一，做正确的事，如产品战略管理、需求管理等都是找方向；

第二，正确的做事，如产品概念至生命周期的商业、工程、项目、质量与职能等都是执行；

第三，规范高效的做事，如成本管理、质量管理、项目管理、产品数据等支撑，再如市场策略与计划流程、新产品导入策略与计划流程、供应链策略与计划流程、技术支持策略与计划流程、研发使能流程等。                                                                                                                                                                                                                

 

3.优秀工具方法的集成

 

① 优化投资组合（SPAN）：SPAN方法从分析细分市场的吸引力和公司的竞争力出发，对各个细分市场进行深入分析，为公司最终选定细分市场并在此基础上进行产品规划提供决策依据。同时，针对SPAN矩阵中不同位置的细分市场要采用不同的策略。该方法应用在产品规划和产品生命周期管理。

 

② 系统工程（SE）：系统工程是一门组织管理系统的规划、研究、制造、试验和使用的科学方法，是对所有系统都具有普遍意义的科学方法。该方法研究系统组成、系统组成的联系（作用与依赖）、实现系统整体功能的最优化方案（即系统组成和组成联系的最优方案）。该方法应用在产品实现的过程中。

 

③ 项目和管道管理：很多公司发展到一定阶段，项目多且资源不足的状况越来越普遍，管道管理就是解决该问题的方法，管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更加合理的部署与企业产品开发相关的资源(人力，资金，设备)。管道管理中的战略平衡、管道载量和职能部门间协调三个活动必须同时展开。该方法应用在产品研发的决策及项目管理过程中。

 

④ 基于平台的异步开发和重用模式：强调产品研发企业需要进行业务分层，并针对不同业务设计管理逻辑，预期的状态是-开发新产品时，技术难题已经攻关，许多成熟通用贡献模块已经沉淀。研制解决方案时，许多产品已经储备到位。这就像是在药铺，药剂师根据处方，从药柜中获取药材。该方法应用在产品实现过程中，通过技术体系搭建，形成业务货架。

 

⑤ 职业化的人才梯队建设：强调专业化或职业化的人才培养，比如说项目经理是专业的，系统工程师是专业的，PQA是专业的，这些都需要进行专业化的培养。如果整套IPD是一把牛刀，HW成功的挥舞牛刀解决企业的产品研发问题。在这个过程中一定少不了人才的职业化和专业化。职业化是保证人才的能力下限，而专业化是提高人才的能力上限。该方法在产品研制的全过程中得到应用。

 

⑥ 跨部门的团队：PACE中的核心团队，IPD中的矩阵式重量级团队，都是跨部门团队的应用。该方法广泛应用于破解职能式运作带来若干弊病。企业由小长大，企业中的每个部门都像是高耸的烟囱，业务运作的过程中，不论是大事小情都需要层层上报，只有得到职能最高主管的首肯，价值流才能从一个烟囱通往另一个烟囱，这个过程是不增值的，是一个劳民伤财的过程。

 

⑦ 结构化流程：产品研制是一套严谨的过程，它可以分解为共性的阶段、步骤、任务、活动，这些具体的构成元素，由明确的角色负责，并依据一套作业规则，将输入转化为输出，进而有逻辑的推动产品研制业务不断发展。该方法应用在产品研制的全过程，也是HW业务不断发展壮大的关键方法。对于确定的业务，显然清晰明确的流程可以大大助力其成功。