项目型组织是 LTC流程非常重要的一个组成部分。

 

如果没有流程型组织的支撑，项目型组织很难运行下去，因为项目型组织的资源调配、管理、考核和激励等等都要依赖于流程型组织。

 

一、LTC流程体系的项目组成：销售项目+交付项目

 

销售项目和交付项目这两个看起来相对独立，但又是一个有机的组成。

 

销售项目侧重于获取合同，客户经理和解决方案经理是项目里的主力；交付项目侧重于保障项目能够按照合同去顺利交付，并且能够完成收入和回款，交付经理是主力。

 

销售项目和交付项目既有共同的KPI，如利润、回款等，但又各自有侧重点。销售项目主要看一些合同金额、市场、战略等；交付项目主要看一些进度、成本、质量和收入等等。

 

基于项目的财务四算，是价值创造、评价和分配的统一语言。通过财务四算把销售项目和交付项目很好地衔接起来。

 

在管理机会点即投标的阶段，我们需要去做一个项目的概算。

 

谁是项目财务管理的第一责任人？这个责任人不是项目的财务经理，而是这个项目的项目经理。投标阶段是一个销售项目在管辖，通常是客户经理来担任项目经理，他就是概算的第一责任人。不同阶段的项目经理不同，但是项目的四算却是同一本账。

概算由销售的项目经理负责，作为第一责任人，有责任把和这个项目相关的人员召集在一起。比如交付的成本、解决方案的成本、融资的成本，由财务经理把它算好。

 

同时，投标肯定会有很多的假设，这些假设就需要放到财务的概算里去，然后得到一个项目可能会挣多少钱，或者说这个项目的最大风险在哪里。

 

概算做完了，也去完成了投标，最后签了合同。签合同后要做的第一件事就是销售项目组向交付项目组进行交接，合同交底以及财务概算的交底，此时销售项目经理作为第一责任人，到了合同执行阶段，由交付项目经理作为第一责任人。

 

预算不是凭空从天上掉下来的，预算继承于概算。做预算的时候，我们要去比较当前的预算和概算有什么样的差异，比较起来就会打通售前与售后，到了合同执行阶段，也是铁三角在管理这个项目，第一责任人变成了交付经理。那么我们就得到了一个预算，这个预算会得到相应层级的领导审，审批过了以后就授权给管理预算。

 

项目执行时间长，不能等到最后一天再去看项目的结果，需要每个月进行项目的核算，以此来了解项目的进展，看看和预算比是盈了还是亏了？是前进了还是落后了？项目结束后进行的决算，它不仅仅会影响到交付项目组的成员，还会进一步影响到销售项目组的成员。

 

铁三角绑定在一起，虽然有不同的侧重点，但是它有一些共同的指标，即基于项目的财务四算能够打通售前和售后。但是想打通售前和售后，就需要公司整个体系去支撑。

 

比如做预算或者核算，要看人工成本有多少，我使用了多少的设备，有哪些工具，哪些资源要计算成本？假如没有一个很好的系统去支撑，很难去完成。

 

决算完成了以后，项目的整体目标都会有一些相应的指标。

 

不仅仅是财务指标，还有一些战略性的指标，对客户满意度的指标等等，看整体的指标是否达成，最后给出一个评价，价值的分配也是基于项目的这个成果。

 

二、项目型组织的三大特点

 

项目型组织是组织结构的一种，项目经理可以全权安排优先级、使用资源和指挥项目人员，项目优先级高于职能工作。

 

第一个特点：客户人效

 

项目型组织是以解决客户的真实需求为目标，工作的起点是客户的需求，终点是客户需求的实现以及获取客户的报酬。人均效益就是项目组考核的重点目标之一。

 

来一个新项目，总要不计成本把最好的人要过来，但要人的基准在于预算。比如预算是100块钱，我要两个人，每个人 50 块钱，都能要到；但如果1个人90块，另外1个人只能是10块钱，这样就要不到更好的人。

 

因此既要讲人均效益，又要用精兵模式去考量。

第二个特点：责权利

 

项目组需要承担项目成功的一些责任，即KPI考核的目标。

 

为了达到这个目标，它需要有一个相应的决策权，即有限决策权。对于项目经理来讲，在获得授权以后，项目组就能够快速反馈以实现客户的需求。

 

项目组的目标就是要结合客户的需求和公司的战略导向，不能做出影响公司与客户长期合作的短视行为，进而形成一种双赢的局面。项目成功就会得到相应的一些奖励。

 

第三个特点：服务支援

 

职能部门存在的价值取决于对一线服务的成效。职能部门派出来的人是需要承担具体职责的，哪怕是一些管理层，也不是从上至下的指挥，而是一种服务的角色。

 

当我们一线需要呼唤炮火支援的时候，中高层的干部都要及时派出去，去到一线和客户见面，了解客户的真实需求，这都是有目标的导向。

这和美军的作战模式相像，叫做军种组建，军种注重训练队伍，然后去各个战区作战，战区就是一个个项目组，一个个代表处都是为了胜利去作战。部门要根据公司的战略训练好队伍，建设好流程和管理体系，当一线呼唤支援的时候，要及时的支援。

 

三、建设强有力项目型组织的5大关键因素

 

1、组织定义：包括项目的分级、生成、变更和关闭，以及在典型场景下组织的标准模型、汇报的关系等等； 

2、授权管理：基于人财事上对项目经理的授权，也就是全力进到项目里去，包括对项目经理的选拔发展；

3、资源管理：资源的调度和使用，项目所有的成本、人力成本、预算分配等等都要进入到项目的财务四算里去；

4、评价与激励

5、IT 支撑：平台间有一些分摊和决算，借助平台能够快速进行管理，减轻管理的成本。

 

授权：让听得见炮火的人来呼唤炮火

 

谁来呼唤炮火？决策的机制是什么？考核机制应该怎样设置？项目经理的能力其实是项目型组织是否成功非常关键的因素。

 

一线指挥官即项目经理的判断力、管理能力和决策力非常重要。谁来呼唤炮火支援？毫无疑问是一线的团队，授权之前，要去给一线团队赋能，提高他们的决策力和判断力。

 

要使得LTC流程良好运作的话，我们需要做哪些活动和工作才能满足这些要求。

 

如果要去适应新的经济环境和经营环境，我们就必须要去全面规划、管理、变革，同时要循序渐进去改良， 用8 个字来说就是：大处着眼，小处着手。