项目型组织是 LTC流程非常重要的一个组成部分。

 

如果没有流程型组织的支撑，项目型组织很难运行下去，因为项目型组织的资源调配、管理、考核和激励等等都要依赖于流程型组织。

 

比如车间里的流水线，工人按部就班完成就好；如果只是需要单兵作战的销售员，如商场的销售员、卖保险的销售员等等，也不需要项目型组织来管控。

 

而相对于比较复杂的 ToB 业务的销售和交付，就要考虑一下项目型组织的形态了。

 

一、建立项目型组织的缘由：班长的战争

 

以美军作战方式为代表的现代化战争，也称之为班长的战争，就是一个个的战斗小组，相当于项目组都延伸到一线，当发现重大机会的时候，呼唤后方的主力部队来支援。

 

这种作战方式具有机动灵活的特点，主力能够快速集结，同时及时释放技能，不断的打赢战役，也可以减少成本，华为就是仿照这样的作战模式。

 

缘由1：客户-需求变化

 

经营环境的变化，使得客户的需求从以前的买产品升级到整个解决方案，解决方案不仅仅是产品的解决方案，还有交付的解决方案等等。比如能否及时交付，采购和供应链的体系是否稳固？客户实际上是希望和我们的战略伙伴一起成长，而不单单去看价格。

 

在这样的情况下，单个销售员或者一线的人员可能无法搞定客户的需求，他们需要组成一个利益的共同体，这里就涉及到共同体里的人员组成、授权方式、管理方式、考核方式，以及一线拉动后方的机制等等。从表面上来看，这个战斗小组可能只是三个角色为核心的小组，要使它有效运作起来，则需要整个公司的管理体系来适配，即牵一发而动全身。

 

缘由2：产品-日趋复杂

 

随着社会的发展，产品和解决方案的复杂度都在演变，从简单走向复杂，这也对一线的作战方式提出了新的要求，即考虑四个方面的内容：以客户需求为导向、为客户交付高质量的产品和服务、快速响应客户的需求和企业端到端实现低成本运作。

 

缘由3：管理-跨度增加

原来的组织可能只有两三百人，现在变成了一两千甚至上万人，这时就不仅仅是总部，可能还要设置一些大区，或者一些办事处、代表处等等。

 

从公司总部到一线之间的层级比较多，为了让客户的需求得到及时的满足，我们要支援一线的炮火及时到达，当然就要对一线进行授权，把一线呼唤炮火的机制给确定下来。

 

低成本不是低价格，低成本是企业的一种能力。

 

低价格可能只是一种决策，这就需要一个精干的战斗小组去贴近客户、理解客户的需求，然后根据需要由战斗小组决定是否需要支援。

 

为了达到这样一个目的，这个精干的战斗小组需要由不同专业的员工组成，比如客户经理、解决方案经理和交付经理等等，即我们通常说的铁三角，当然也会根据不同的业务形态组成铁n角，比如需要融资，可能就需要进来一个融资经理。

 

项目型组织之所以要建立，是因为当下的企业面临的客户需求越发变得复杂起来，所要提供的解决方案也在变得复杂，建立项目型组织的目标就是要精兵作战，减少运作的成本，让主力能够快速集结和释放，同时得到重火力的支援。

 

二、铁三角是项目层面公司面向客户的统一界面

 

1、铁三角是聚焦客户需求的作战单元

 

铁三角是一个横向打通的流程，他们的共同目标是KPI，不同角色之间会有一些侧重点。

 

比如根据不同的财务指标来考核，收入、成本、利润、合同金额等，但不是每个角色都会用同样的指标或权重。客户经理会在合同金额和回款方面加大权重；解决方案经理在合同金额和市场等方面加重考核的比例；对于交付经理，则在收入和成本质量等方面加重。

 

铁三角并不是孤立的三个角色，也不是一个三权分立的制约关系。

 

铁三角是一个紧紧抱在一起的聚焦客户需求的作战单元，目的只有一个：满足客户的需求，成就客户的理想，获取客户给予我们的报酬。

 

在不同的阶段，铁三角有不同的牵头人，专业的人做专业的事，这使得客户得到最好的体验。比如制定年度战略方向、合同谈判时，由客户经理牵头；在管理线索、进行机会点管理、标书引导时，由解决方案经理牵头；在合同执行和售后服务阶段，由交付经理牵头。

 

2、铁三角不是三个岗位，而是三种角色的能力

 

比如你请了一个小的装修公司装修，这种人员不多的公司里往往一人多用。

 

给你介绍服务内容和谈价格的人叫客户经理，谈好了之后给你推荐了某一个款式的装修，同时他也是设计师，会给你画装修的图，你接受了，这时候他又变成了解决方案经理。

 

之后他带了一批工人来给你装修，他的角色又变成了交付经理。这个人承担了三种角色，或者说是拥有三种能力，他既能跟你谈价格，又可以做设计，还能带人去装修。

 

因此，企业设置铁三角的模式，不一定说非要去找三个人来做，如果企业本身的组织相对简单，那就完全可以一人来承担这些角色。

 

3、铁三角不能脱离公司环境独立运作，它需要有效的管理体系支撑

 

公司要有一个有效的管理体系来支撑铁三角，它才能够去良好的运转，如果没有一个流程的支持和利益的共同体，没有人会心甘情愿将资源给你用。

 

比如解决方案经理碰到一个难题了，需要公司派研发人员来帮忙，但研发可能还有一些产品开发的事情要去做，那么公司就需要一定的流程来支撑研发去支持到你。

 

项目型组织的核心是铁三角，不同类型、不同等级的项目会设置不同的角色。

 

比如项目特别复杂，所有的角色我都要，需要财务经理、采购经理、研发经理、人力经理等角色。但对于一个小项目而言，很多角色就可以共用。铁三角的组织结构依据不同的业务进行管理，每一个人员角色都会在里面承担客户结果的导向。

 

职能部门的考核只讲和项目相关的两个KPI：资源的使用率和派出资源的绩效。如果绩效是好的，职能部门培养有功；如果绩效多半是及格或一般，资源部门的领导就要下岗。