在一个企业，做流程的人最后都会回到一个根本：企业之所以能够长期的稳健增长，它一定是有满意的客户，而满意的客户来源于各块业务的实际运作。

 

即企业业务运作的标准场景：满意的客户才是公司长期稳健增长的关键。

 

从它面向客户开始，往往有市场、客户关系、销售、技术和财务，背后有交付、研发、制造、分发、采购、行政和人力等因素。

 

一、实现客户满意度的关键流程架构

 

作为一个制造型企业，或者研发/产品型企业，要实现客户的满意度，需要具备以下三大关键要素（即三大主业务流）：

 

产品创新与实现（IPD 集成产品研发）

产品营销与变现（LTC 从线索到回款）

产品运营与服务（ITR 从问题到解决）

 

在这种情况下，要实现三个主业务流来帮助客户达到满意的结果，一定要有很多的使能，包括业务使能，如营销、采购、渠道，零售企业的服务供应等；以及基础支撑的使能，如财经、人力资源、IT 和一些其他方面如变革之类的。

 

在这种框架下，公司在选择客户，确定了战略目标之后，作为业务流要帮助公司实现满足客户需求的一个结果。

 

因此，经常有一个说法叫：战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。

 

企业有业务的整体架构之后，面向客户时应该会有其业务布局。比如客户是渠道或者消费者的话，在一线要有对应的作战组织和对应的流程来支撑。

 

在价值流和客户之旅的梳理过程中，业务架构思路清晰之后，就要开始做对应的流程变革规划。常规的做法是对现状的分析，自己做或者请顾问来做，同时匹配最佳实践，以此为根据输出企业的变革蓝图，同时规划出变革的路标。

 

企业年度规划的设计源于对客户的研究和业务战略的思考，以及怎么样才能服务好客户，以此形成管理框架，画出变革蓝图并评估事情的优先处理顺序。

 

这样一来，基本3-5 年的变革路标就清晰了，在这个过程中，有一个大逻辑。

 

 

二、业务变革大逻辑：客户之旅+业务战略指引组织业务能力打造

 

业务变革大逻辑：从客户之旅出发，先识别客户的触点，根据这个点触发供应的业务和价值流，同时细分到业务场景里面去。

 

客户之旅研究清楚后，思考公司的业务战略，然后根据业务战略输出商业模式/价值链，最后根据业务场景和组织能力框架，细分到对应具体的业务场景里。

 

输出一个具体的业务变革项目，对应交付件也都有对应的要求。

 

业务架构蓝图包含的交付件

 

业务场景、流程框架；业务能力框架；能力矩阵分析及变革指标。

 

业务变革项目包含的交付件

 

流程及业务规划文件；组织角色/运作机制/激励文件；IT需求和方法（可选）。

 

IPD更多关心的是产品的开发与生命周期的管理，而生命周期有各种场景，比如设备的独立、软件的服务、产品的解决方案、商业的解决方案等等。

 

而对于销售营销，比如传统业务，不同的情况下，LTC流程有一定的差异，交付也不一样，比如硬件还是软件，专业服务还是运营服务的交付。

 

沿着客户之旅梳理价值链之后，再看具体涉及到的业务场景，这样做流程才真正是在服务业务和提升业务的效率。

 

 

三、打造流程管理体系：业务部门主导，流程部门赋能

 

流程管理体系框架，是一套基于流程有序管理、效率提升、风险可控的管理规则和制度。打造企业流程管理体系，需落实流程责任制，构建流程管理组织及能力，依据流程治理企业。

 

流程一般包含六个层级，分别是Level 1 到 Level 6，无论是流程的分类、流程组，还是业务流程、子流程、活动和任务，都是按照这个层级来划分。

 

 

【第一层】明确业务战略和目标

【第二层】指定对应的公司愿景、流程管理的原则和流程性组织的文化。

【第三层】流程例行管理：流程规划、设计优化、推行/监控、评估/度量、生命周期；包含了流程的需求管理，最后一定要把流程的架构建立起来。

【第四层】流程的责任体系（组织、管控）

【第五层】流程的基础管理（文件、工具、方法、知识）

【第六层】流程化组织建设

 

每一个层级都有对应的管理机制，也就需要建立对应的流程架构，确保能力能够构建在组织之上，而不是人的身上。比如解决方案销售部一直找不到流程，就给自己设计了一个流程，即客户解决方案的销售流程。

 

与此同时，流程的管理也需要有对应的组织来弄。

 

IT 和流程管理部都只是推动部门，企业流程的所有者则属于业务部门。业务部门的每一级流程都会有一级流程的负责人，也会有二三级流程的负责人。

 

组织再往上可能会去区分，比如流程变革委员会，最高层次对应到流程管理领导组（虚拟的说法），变革管理体系里面其实都是虚拟组织，如跨功能部门团队的组织并不是一个实体组织，真正支撑它的是IT系统。

 

企业架构与流程部就在 IT 流程部门，这是一个实体组织。

 

业务决定流程，业务想怎么运作，流程就应该怎么去设计。

 

如果业务运作的思考不到位，流程再怎么设计都没用。在华为关于流程变革的七个反对中，第一个就是反对没有业务实践的人来主导变革。

 

所以流程一定是业务主导设计出来的，流程管理部门只是一个推手，推动大家把流程建立起来，把流程成熟度逐步提升起来。

 

如果流程部门不能把这个事变成自己的事，这个事情就麻烦了。

 

战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织

 

华为的所有业务部门主管有两类指标：

 

一类是业务指标，一手抓业务；一类是管理指标，一手抓管理。

 

推动业务变革，是通过运营流程的规划、设计、优化、推行、监控、评估、度量、生命周期等等来实现的，这些都是业务部门的职责。

 

业务部门是来真正推动变革这件事情发生的，有些地方需要他们定调子、定场景、定细节，要派很多专家进来的，但这些专家不可能一进来就懂流程管理的规矩之类的，需要和流程部门有一个有效的联合。

 

流程部门涉及更多的是流程规划和优化，要保证大家都能满意这个规划。它分为两个部分，一部分是跟业务一起背，是关于流程变革的指标；另一部分是作为流程管理要做的指标，以及现在的能力建设。

 

因此，关于流程规划和设计，要以业务部门为主，流程管理部主要做赋能和支持，去做业务逻辑的梳理、业务最佳实践的研究，它是流程背后的主要推手。