学习华为的战略，不要只看它现在的情况，而要看它是如何从小发展到大的。在华为的发展过程中，有很多战略制定和执行的方法对一些企业可能更具有参考价值。

 

不转型是等死，没有好的转型战略，战略不能好好管理，可能死得更快。

 

一、第一次转型：以客户为中心的产品战略-从产品走向解决方案

转型时间点：1998年

 

当时的华为正处于快速增长期，于是就进行了一次主动转型。从一个以技术为中心的产品战略转向了以客户为中心的产品战略，并且在不断转型过程中从产品又走向了解决方案。

 

第一次战略的转型仅仅围绕“以客户为中心”的产品战略的变化。

 

早期华为的产品主要以仿制为主，在竞争对手产品的基础上，通过仿制加一点微创新做产品开发。

 

当华为从仿制国内的竞争对手变成第一名后，开始对标海外的竞争对手，而竞争对手有七八个国家，再好再强大的一个企业，同时对标这么多对手，又处于“知其然，不知其所以然”的状态，这就造成大量的开发浪费，使得产品上市时间慢，质量不能保证。

 

因为这个过程中，研发能力分散了，造成了很多问题，究竟是什么原因造成产品的质量差，上市时间不断推迟呢？是不是因为产品的开发管理不太好呢？于是华为就引进了 IPD。

 

那么，是做正确的事重要，还是正确的做事重要？

 

华为的执行力虽然很强，但在其产品概念的定义上却不是很清晰。

 

一个好的产品概念需要问以下两个问题：

1、客户需求从哪里来？哪些渠道是最高效的客户需求的来源？

2、什么是客户需求？它包括哪几个维度？

 

引进IPD后，才真正教会了华为除了对标竞争对手的产品之外，还能通过市场、通过了解客户需求来做产品，真正根据客户需求的难易程度，根据一定的节奏来满足这些需求。

 

战略就是告诉大家要做什么，谁来做，怎么做？

 

华为第一次的IPD变革试点失败了，因为找不着一个合格的产品经理。当时华为是分段的，只有研发市场什么生产，没有一个人真正为这个产品的成功负责。

 

因此，即使产品的战略定下来了，流程也有了，但是没有人，这就很难成功。

 

一个战略要能执行，不但要清楚做什么，还要知道怎么做，以及知道谁能做。

 

二、第二次转型：全球化战略-从国内到海外

转型时间点：2002年

这一年的华为内外交困，第一次也是唯一 一次出现了收入的负增长，因此不得不从国内走向了国际化，进而形成了华为的核心竞争力：大平台支撑的前线精兵作战模式。

 

一线的铁三角是要呼唤炮火的，还要有个平台能够快速的响应一线的呼唤。

 

这个平台早期只是建在机关，后来由于华为全球化了，一些片区也做了平台。华为里经常有一些重装旅提法（解决方案规划和营销、咨询设计/区域供应链中心、培训中心等），目的在于让呼唤炮火的响应速度更快，不要什么都到公司总部来响应。

 

这在各个片区情况不一样，比如拉美和欧洲就不一样，好多规划的一些供应链团队就建到本地，让响应时间更短。目的是为了构建大平台支撑的前线精兵作战模式。

 

在华为的变革历史中，这是唯一 一次没有借助外力，完全是总结一线营销的最佳实践而来，从打单-发现机会点到最后给客户供货来解决整个营销闭环。

 

战略只是告诉大家做什么，还要有流程来支撑怎么做。

 

在落实全球化战略的时候，非常关键的是人才，即总部掌握着重兵的这些人，即总部主管、一线CEO等，它是不是真正以客户为中心驱动。一线炮火来了能快速的响应，另外就是一线是不是真正做了转型，而不只是一个大客户经理，要去平衡中长短期的利益。

 

呼唤炮火是要有成本的，一个战略定下来，不仅要告诉大家要做什么，还要告诉大家怎么做。流程组织还要告诉大家能力要怎么提升，才能有效支撑战略落地。

 

三、第三次转型：商业模式创新战略-从B2B走向B2C/B2b

转型时间点：2011年

 

客户变化：价格竞争转为价值竞争，适应客户变化带来的运作模式变化。

 

华为这一次转型持续的时间比较长，标志性事件是从原本的商业大客户转到了小的商业客户以及终端，有了华为手机之后，华为就广为人知了。

 

华为早期在通讯市场的价值链是什么呢？在那个时代，通讯行业投资的大头是系统设备，而它的终端业务则相对较少，华为夹在其中，吃的中间这块是很舒服的。

 

自从乔布斯的iPhone出现之后，意味着智能手机时代的到来，手机功能日渐丰富，更新迭代非常快，使得整个行业的价值链发生了翻转。

 

华为不得不去关注终端的发展和业务拓展了，于是就从以前的功能设备转去做手机终端了。

 

在任何一个行业里，都要学会感知该行业价值链的变化。如果不能快速地感知到变化，并且用行动去应对这种变化，哪怕现在是第一，也会很快被大趋势所抛弃。

 

华为在经过几次变革之后，“以客户为中心“就成为了它的最高战略。在这个转型阶段，对于一个“以客户为中心”作为最高企业文化的企业，当他的客户不知道自己需求是什么的时候，心里难免会感到恐慌。当华为做了终端和内容服务之后，顺势了解了大量的新需求，激活了公司整体的活力。比如腾讯和电信运营商的需求就完全不一样，电信运营商希望你的产品 10 年、 20 年放在机房里都不变，保持稳定的工作，而腾讯可能是产品每四年就要更新并保持弹性。

 

一定要及时了解市场的变化，加强对市场的感知，就会越做越有感觉了。

 

当华为面向客户的时候，原来的流程组织完全不适应了，于是又引进了两个非常重要的流程： MTL 和 LTC。 MTL ，做了那么多营销的工作，它到底产生了什么样的销售线索，它的整个管理流程是什么？当你有那么多营销的线索，真正有多少能变成真正的市场机会，能够真正变成钱。那么又引进了 LTC ，两个流程的引进完全符合华为新商业模式的变化，因为面向的客户不一样。原来华为主做大客户，当面向成百万上亿客户的时候，原来那套机制就完全失灵了。

 

在引进这两个流程之后，史华威真正告别了营销体系没有流程的历史。

 

以上这三个转型阶段，不是增长趋缓就是负增长。当一个新战略提出来的时候，虽然管理层已经对战略有一些深思熟虑，但整个公司层面要么是理解，要么即使理解了也没有足够的能力去做。战略光提出来不够的，还需要有一系列东西来支撑战略的落地。