ITR 流程是服务业务最佳实践的固化。

服务体系不单纯是售后服务领域的事情，它实际上涉及到了服务、产品、研发、市场等各个部门，以及整个公司的全流程。

随着企业市场占有率的不断攀升，市场的竞争力越来越大，随之而来的售后服务压力也不断增大，需要增加售后服务人员，但是人员的增加不一定能让服务的满意度线性增长，有时还会因服务人员的增多而降低了客户的满意度。

造成这种窘况的根本原因是企业没有建立端到端的服务管理流程，职能部门各自为政，每个部门只关心自己的KPI，使得公司的整体战略没有实现，这并不是建立一个服务流程就万事大吉。服务在企业有了正确的定位后才可能有正确的方向。

 

一、ITR服务体系常见的四类问题

 

1、段到段的流程

企业没有基于客户价值实现的一个端到端流程，它更多的是段到段的流程，只是说明在这一段中做了哪些事情，KPI是什么，只关心这些因素而已。

ITR实际上是问题到解决的流程体系，它是实现客户服务请求的整个过程，如果没有端到端的流程和管理支撑，部门之间就会各自为政。合同签订的时候会有一个 SLA 服务承诺，就很难让客户的服务请求按照契约完成，使得客户的满意度越来越低。

为了弥补客户满意度问题，只能花费更大的成本去弥补，甚至会影响后续的市场。

 

2、投诉中心

很多企业对服务的理解就是处理客户的投诉，有投诉问题就立马去解决，成了客户的出气筒，仅仅满足于从情绪上去安抚客户，并没有考虑怎么才能解决客户真正的需求。

客服中心就变成了一个投诉中心，因其定位比较低，都是由一般的服务人员组成，很难去识别客户实际的需求，对客户问题的解决作用不大，影响整个客户的体验和满意度。

 

3、管理粗放

服务成为销售的附属品，对客户问题的受理、处理和关闭这个过程缺乏有效的管理，只满足于单点问题的处理，客户说了一个什么问题，就去解决这个问题，解决完了以后，这个问题没有能够把它归档提炼。

由于服务体系定位比较低，所以服务人员层次也比较低，他们就没有能力或意愿去从整个体系上去管理客户的问题，看不到服务产品的市场价值，认识不到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。

 

4、无系统支撑

没有 it 系统，就会导致问题容易流失，没有办法回溯，没有办法及时转换成市场的机会点，或者是产品革新的机会点；没有知识管理就会导致问题重复的出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错或者是组织效率低下的层次。

市场的开拓和销售要服从于企业的战略，企业服务的方向、服务的行为、服务的流程、服务的管理和服务的组织也都是要基于企业的战略去做的。

华为的ITR 流程和 IPD 、LTC 之间都有接口的关系，在客户问题处理的过程中，我们能够将ITR 里发现的线索或机会点传递到LTC，对于产品问题和技术问题，它会传递到IPD的领域，从而进一步进行归类和提炼，成为提高产品质量和产品性能的重要来源。

 

二、华为服务体系经历的三个阶段

 

第一个阶段：不计成本的保姆式服务

在华为刚刚进入电信市场的时候，产品经常会出现宕机或出错等故障，所以当时企业服务的定位就很明确：当保姆，不计成本地去保障设备的正常运行。

这说起来很简单，但实际上是很难做到的。

当时有一台设备在电信局的机房里面，每隔一段时间就会重启或宕机。由于无法很快生产出新的软件，所以只能安排一个工程师进驻到机房里面去，需要每隔 12 个小时用牙签去戳一下机器让它复位，即清除内存里积累的一些东西，又叫牙签工程师。

 

第二个阶段：产品得到认可后的增值服务

随着产品越来越成熟，华为在北上广深这些大城市也逐步站稳了脚跟。

产品质量得到了客户的认可，规模变得越来越大，利润也随之降低了，不能再像原来按照保姆的形式去服务了，于是就开始提供一些增值的服务，比如延长维保期，相当于保姆额外做点事情贴补家用，那个时候还算不上赚钱，只是能做到盈亏平衡。

 

第三个阶段：从成本中心过渡到利润中心

这个阶段的产品逐步得到了国际市场客户的认可，服务逐渐从成本中心成为了利润中心。

这时不仅仅是要关注客户，还要关注客户的需求，帮助客户提高网络质量来发展业务动作，按照专业服务的方式进入到客户的价值链，然后去收取费用。

每个业务阶段的KPI都不一样，随着业务的变化而变化。

 

第一阶段的KPI： 确保网络运行的质量；
第二阶段的 KPI： 除了保证网络运行质量外，还需要增加服务收入的一些指标；
第三阶段的KPI： 除了前面两个指标，还有利润的考核指标。这时要开拓服务的战略市场，把这些大客户作为进入客户价值链的关键市场。

 

企业的战略影响了整个服务，为了达成战略目标，企业服务行为、服务流程、服务管理以及服务组织要进行相应的调整。客户购买的并不是产品本身，而是服务。

很多客户之所以选择华为，就在于相信华为是一个可靠的企业，能够及时提供产品和服务，能保证解决方案的交付，服务质量特别好。

优秀的企业通常是通过提供服务保证来区别于其他的企业。

 

服务保证的两大特点

第一个特点：客户购买的产品能有效运行

无论客户购买的产品是有形的还是无形的，比如软件还是服务的产品都能有效运行，并且通过运行获得价值。比如买一台手机，如果三年两头出故障，可能就会损失很多事情。

第二个特点：客户需求有合适的渠道反馈

如果没有合适的渠道反馈，那客户只能向亲朋好友诉说或者抱怨，使得负面信息失控。

因此要有合适的渠道让客户反馈真实的声音，不仅能够管理负面的信息，还有机会获得客户的声音，进一步提高产品质量，满足客户的需求，排解客户的不满，提高品牌的质量。

 

三、ITR流程体系里质量评估的五个标准

1、可靠性。可靠、准确地履行服务承诺的能力，从服务行为上，客户能够得到相同标准的服务，比如客户购买的设备可用性，能够通过确定的渠道获取有效的帮助。

 

2、保证性。企业员工在服务过程中要表达出一种自信。比如派一个工程师到客户那去服务，对客户要展现出专业能力，能够和客户有效沟通，将客户最关心的事情放在心上。

 

3、响应性。在规定的时间内响应和解决客户的需求，或者按照SLA质量标准达成服务。

 

比如设备故障了，不仅要在规定时间内响应和修复，还要让客户了解工作的进度，最害怕的事情就是不能够掌控进度。如果是让客户无原则的等待，毫无疑问对客户的感知造成非常消极的影响，如果服务失败，迅速解决问题，就会给质量感知带来积极的影响。

 

4、移情性。设身处地的为客户着想，给予客户特别的关注，即以客户为中心，包括接近客户的能力，对客户需求的敏感性和理解客户真实需求的能力。

 

5、有形性。有形的环境条件，即服务人员为客户服务的一种心理表现。

比如坐出租车，如果它整洁干净，就会觉得它的服务很好；比如叫人上门维修，如果师傅空着手来，就会觉得这个人非常不专业，但是他带了一堆工具来，然后穿的工装很整齐，会觉得这个师傅非常有专业性，这些都会给客户带来信赖感。

 

在整个流程体系里，一定要把这五个标准落到相应的流程环节和角色的职责里，这样才能确保对客户的服务能够保持相同的标准。

所有的流程体系都是业务最佳实践的固化。

客户对服务结果的评估，既有硬性的指标，也有感性的指标。为了使优秀的服务行为能力得以传承，快速复制到组织里面，我们必须要把这些行为和能力固化成流程模板。