不管制度流程怎么先进，最终还是要由人来完成决策管理。

在研发管理过程中，一个团队或者一个领导怎么做决策，实际上是非常关键的，如果领导/团队很多方面出现问题，把流程搞得再细、再多，实际上也不会有太多的效果。

 

一、华为IPD决策管理的实践历史

华为在96年左右引入IPD， 当时正处于一个高速增长期， 研发类的问题层出不穷，公司要从之前手工作坊的管理模式向更先进、科学的管理制度迈进。

IPD支撑了华为几十年来所有产品的研发，见证了华为从一个小公司慢慢成长为今天的大集团，这套IPD体系随之发展得更为先进和成熟。

IPD刚启动时，华为先开始松土做动员，管理上则相对宽松。毕竟这对大家而言是增加了很多事情，心中难免会有不愉快的情绪，配合度也不会很高。

 

因此华为有一个理念：先僵化，后优化。先将IPD原汁原味的学进来，学到一定程度了，几年之后再开始慢慢优化，把体系建立起来。

 

华为在引入IPD的时候，有一个鲜明的特点：不管是组织运作还是流程管理，都是紧紧围绕着业务来的，而业务是聚焦于客户展开的。

 

如IPM 的这些试点，05年引入集成配置器，06年引入UCD（以用户为中心的设计），09年引入资料，每一步都随着华为的业务发展而来。

以UCD为例，为什么2000年不引入呢？

那时华为的业务还没有全球化，在国内三大运营商占的份额也不多，关于易用性和用户交互的东西还不是很重要。但到了04~05年的时候，华为走向海外了，大量用户涌了进来，就不得不引进UCD这套用户交互的东西了，随之也在09年引入了资料。

当用户多的时候，就不能单纯依靠售后服务团队去维护，要让全球化的产品销售进行资料化、数据化，当用户把资料填好了之后，只要拿着售后指导书或者故障定位书，在碰到一些简单问题时，它就能定位、排除故障，这就省去了人工成本。

 

二、IPD的四大核心理念

 

提到IPD，很多人可能会想先关注IPD的流程、框架或者操作，而其实一切都应该是观念为先，如果观念不正确，即使涉及再多的流程，也没什么用。

1、把产品研发当做投资管理

公司投的每一分钱，实际上是想产生效益的。质量要追求，效率要追求，开发进度要追求，销售额也要追求，这样才会有投资回报，而这些追求都是为了满足客户服务的。

很多事情在前面想的越深入、思考的越多、设计的越好，带来的价值会更大。

然而一说到产品开发，往往想到的是编代码、做测试和产品设计，忽略了前面的市场管理和市场分析这些东西。前期没有想清楚，后端就会耗费很多无用功。

把产品开发当作投资管理来看，耗费这么大的人力、财力、物力交付到市场上，反而产品卖不出去或者卖的没有预期好，这样的投资是不是失败的呢？

华为在初期引入IPD的时候也遇到过类似的问题，很多产品并不是从投资管理角度去看，而是觉得技术领先就去搞了，或者领导说什么就是什么。

因此，真正需要我们去分析的是：投资收益比能不能赢得市场的认可。

 

2、市场驱动产品开发

需求分析在前，产品开发在后。

华为始终把产品的开发聚焦于客户，非常重视需求的搜集、分析和管理。由市场来驱动产品的开发，而不是由技术或者领导说了算，客户说了才真的算。

不管大大小小的流程，一定要想到两个东西，一个是客户的需求，包括客户的问题、难点和痛点；一个是客户的满意度，流程是为客户服务的，客户满意非常重要。

守住这两快，效益会很好；丢掉这两块，即使做了大量的流程建设，效益也不会太好。

 

3、快速高效地推出产品

对于初期的公司而言，管理水平达不到的话，想要快速又高效的推出质量好的产品，显然是很矛盾的。然而，这些可以通过好的流程和制度来支撑。也许时间相对慢一点，但是最终保证了质量和效果，整体的效率实际上非常高。

在华为时，虽然编写代码解决问题很快，测试每天发现几十上百个问题很爽，但这反而导致了整个产品开发周期的延长。

 

4、在设计中构筑质量和成本的优势

产品的质量并不是我们所理解的编码、开发和测试这些东西，而是在早期就需要通过一些系统工程、平台建设和知识管理设计出来的。

IPD强调把质量放在前端的设计，它不仅仅是产品的设计，也包括产品的需求、规划和用户之间的交互（访谈、搜集等），这样才能形成产品的立项，而后进行开发。

华为强调正确的做事和做正确的事

 

做事要先想清楚再去做，想都没想清楚就去做，是很危险的。投入大量的人力物力之后，后面才发现质量是低的，成本是高的。

如果在前端设计过程中出现问题，解决问题只需要 1 美元；开发测试阶段出现问题，解决问题可能要耗费10美元；产品研发上市后出现了问题，其成本可能是100 美元或者1000美元，甚至更多。所以必须牢牢在前端做好产品的设计，以及相关的分析。

 

三、IPD开发决策的管理组织架构

 

即使是再好的流程理念，产品开发决策也需要一个组织来支撑。

IPD集成产品开发模式采用的是扁平化、集体决策制的管理组织架构。

最高级是EMT（经营管理团队），第二级是IRB（产品投资评审委员会），往下就是各个产品线的IPMT（集成组合管理团队），最后是大大小小的PDT（产品开发团队）。

在IPD实施过程中，IPMT 和 PDT是两个最主要的跨部门团队，也是最先要建立和建设的核心团队。IPMT负责决策，PDT负责实施开发。无论是质量管理、资源协调，还是问题和流程的改进，都是这两个核心团队在牵头组织做事。

两个团队的共性在于，团队成员都是跨部门集合起来的，包含了市场、研发、供应链、质量代表等产品线的核心成员，以此来实现整个产品端到端的研发管理的决策。

 

1、IPD实施的两个核心团队：IPMT和PDT

IPMT（集成组合管理团队）是跨部门的决策团队，对整个产品线核心的业务负责，由各个功能的部门主管构成。

IPMT不只是在产品的初期做规划，还贯穿了整个产品开发的流程，包括立项、计划、实施、开发验证，以及后面的上市，产品的生命周期管理、退市等环节做集体决策。

PDT（产品开发团队）是跨部门的项目团队，采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。

组员完全代表相应的职能部门，职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是项目的日常决策。核心小组组长和成员有项目权利和责任，每一个代表背后都有其相关领域一个环节的团队在支持。

IPMT是从商业角度思考决策，而PDT更关注具体的一些实施。各个领域的活动也是围绕着怎么把客户满意度做好，达到产品的商业成功来做的。

 

2、概念评审阶段：基于事实和数据做决策

概念阶段重点关注的是产品的商业价值。

因此，千万不能拍拍脑袋就做事，而是要基于一定的事实和数据做决策。比如在做立项报告的时候，一定要在立项会议上去做评审，做评审的时候，要带有相关数据的支撑和前期的分析，各个领域的代表都要提意见和建议，以此保证决策的科学性。

在概念决策评审阶段（CDCP），先由市场代表牵头形成一个立项报告（即商业计划）。然后在其所属的PDT团队例会上做项目的评审，如果PDT觉得立项可以，就会上升到IPMT的例会里去做汇报。IPMT会从更高的层面来评审这个项目，如是否符合战略规划，是否能促进年度目标的达成，以及商业价值究竟体现在哪里等等。

如果该报告在满足客户需求、实现产品盈利方面都很清楚，那么就会被批准立项。

在PDT层面，主要基于自己的视角去关注市场和产品的亮点，然后再向IPMT团队汇报。IPMT则是从整个产品线的视角来审视，如果概念阶段通过，就会进入到计划阶段。

 

3、DCP决策评审点：贯穿流程每一个阶段

在华为，每一个研发阶段里都会有一个定期的DCP（决策评审点），它把整个产品研发流程分割了几段,如概念阶段、计划阶段、 GA 阶段，生命周期和维护阶段等等。每一个产品阶段的开始，也是上一个产品阶段的结束。每个DCP是IPD流程中的一个决策评审点，如点评概念阶段的计划就是评审决定的点。

评审决策每一块汇报的这个点实际上是个日期点，也是一个里程碑。

概念决策评审CDCP，目标在于快速地决策继续项目或是终止项目。

华为把这个叫做产品开发合同，相当于是 PDT 团队向 IPMT 团队签一个合同书,意味着所有需要去思考的、设计的东西都定下来，明确包括时间、质量要求、进度管理和成本等各个领域的东西。一旦这些都想清楚之后，由 PDT内部决策通过后，上升汇报给 IPMT决策，汇报通过之后，后面的事情就简单了，只要照着决策的内容去做就行。

所谓的决策贯穿，其一是贯穿产品开发的理念，其二是贯穿DCP决策的理念。

通过决策评审的这么一个动作，就能在前端识别出诸如产品、制度和流程上的问题，然后搜集起来反馈给更高层去推动解决，这就避免了企业头脑一热做出错误决策。