华为财经历经20多年的持续优化和变革，从“非常落后”到“世界一流”，财务人员从传统的“账房先生“到“业务的合作伙伴”到“价值的整合者”，罗马不是一天建成的。

在企业经营管理的过程中，往往容易陷入四个方面的误区：

1、认知误区

财务定位：对财务定位停留在传统账房先生层面；认为预算、经营分析都是财务的事情；重业务轻财务，业务财务未拉通；对经营管理认识不足，认为企业没有经营管理也在运转。

2、能力不足

业务洞察与思考能力不足，业务不懂财务，缺乏规划的能力，眼界和格局打开不够；财务自身的经营意识和能力不足，不知如何支撑业务，如何对业务进行服务与监督。

3、组织问题

公司组织：组织不清，管理运作模式混乱，责任中心与法人实体混为一谈，责任中心定位不清；财经组织：无支撑业务和战略的财经配套组织以及职责空缺。

4、运作和流程问题

运作不闭环，战略和预算无人跟进闭环，预算不严肃，没有考核；流程不清晰或者缺少流程，或者即使有流程，流程也没有对准业务和战略。

一、华为财经发展史的三个阶段

第一阶段：专业财务阶段 1987-2006

1993年以前，华为财务采取的是传统的手工记账，财务的职责就是记账、报销以及公司融资。1996年财经成立了预算管理部，逐渐向职业化迈进，并在1998年上线了ERP系统。

1998年华为启动了财务“四统一”项目（流程/制度/编码/监控），为以后的财务规范化、账务共享中心的建设奠定了基础，并在这一年上线了ERP系统，核算逐渐规范化。

2005年开启了全球账务共享，并建设和统一了COA核算体系。

2007年以前，华为就属于一个专业财务不断职业化的发展过程，这一年是一个分水岭。

 

第二阶段：业务伙伴阶段 2007-2015

【一报一会】

给全球100多个区域代表处进行经营分析的赋能，包括如何编制经营分析报告，如何开展经营会议，以及如何组建各个区域的经营管理团队等等。

【利润中心建设】

从收入中心往利润中心转型的过程中，要下放经营权、加强监控权。

【IFS集成财经变革启动】

IFS变革，八年磨一剑，从聚焦数据到聚焦经营管理，全方位拉通业务到财务全流程；逐步建设CFO体系，将CFO配置到区域、产品、项目，全方位支撑业务发展。

1、交易层面业财打通

2007年开始启动，打通交易层面的财务与业务，让数据源透明可视，融合控制于业务之中。能支撑业务加速现金流入，帮助快速准确的估数据、核算数据。 

2、项目层面的“四算变革”

2009-2010年启动，实现项目层面的四算机制，支撑项目层面的经营管理，项目是最小的DNA管理单元，把项目做实了，把四算（概算、预算、核算、决算）做实。

3、面向公司及责任中心的经营管理

从2011年到2016年，包括了责任中心的报告与分析平台的搭建，平台的搭建支撑后续快速、准确的数据，支撑每个责任中心快速定位它的商业，变革真正把业财融合落到了实处，这是一个非常大的变革项目，持续了将近五年。

 

第三阶段：价值整合者 2015年至今

对业务的洞察力更高，面向新业务新场景；为企业创造更多的价值，支撑持续有效增长。

集成财经变革让业财完全融合，支撑公司的业务战略和财经战略，支撑公司长期有效的增长，也让财经实现了彻底的转型，从业务的合作伙伴转型为价值整合者，迈向新的台阶。

 

二、支撑业务与战略的经营管理解决方案

经营管理整体的解决方案中，有一个非常重要的部分是：从业务中来，到业务中去。它是基于业务来申请的预算，不是财务拍脑袋的一串数字，一定是基于业务生成的预算。

①解决责任划分问题 -- 责任中心定位与应用，定位是基础

②解决战略规划问题 -- 拉通业务与财务的战略规划解决方案

③解决年度预算问题 -- 对准作战的全面预算“投对钱，多挣钱，分好钱”

④解决经营分析问题 -- 对准目标的经营分析“一报一会”

 

对准目标的经营分析，是保障年度目标的一个重要抓手。目的是要支撑企业经营决策和改进的，要为业务服务的第一分析一定不能是财务人员基于财务的视角做出的财务分析。

 

集成经营管理体系的两个管理要点

A 业务与财务的融合

1、交易层面的业务与财务融合，表现在销售业务、产品研发业务，供应链的业务，财经有相应的销售财经、产品服务、供应链财经来支撑这些业务；

2、责任中心层面业务与财务的融合。跟着战略规划编制年度预算时，做经营分析时，我们要充分的做到业务和财务的融合。

B 战略与执行的集成

① 战略规划指导业务计划；② 业务计划驱动全面预算

③ 基于预算弹性配置资源；④ 经营分析对准年度目标

经营管理是一个系统，企业需要战略，战略需要落地，通过经营管理体系实现。

财务规划要融合业务规划，全面预算要承接拉通业务与财务的战略规划，并且通过资源配置平衡当期收益与长期增长，保障战略落地，经营分析要支撑决策，落实改进，保障年度预算目标的落地。

 

三、支撑业务与战略的责任制经营

责任中心不等同于子公司，也不等同于部门。

责任中心是经营管理的术语，满足内部经营管理需求，责任中心与法人实体无对应；而子公司是从法人维度的术语，是法人实体，需要满足外部遵从、政策法规等要求。

子公司的功能定位更改需经外部机构审批，责任中心定位更改内部评审通过即可。

责任中心和子公司在华为分别有不同的部门在进行管理，因为他们是基于不同的目的去设置，对他们的管理方式也就有所不同。

 

1、责任制经营-责任中心定位是基础

划分责任中心，定位责任中心，是经营管理开展的基础，是授权与行权的基础；换言之，对责任中心进行划分并定位是经营管理的“牛鼻子”，拽牛需要拽牛鼻子。

责任主义定位指的是我们对每一个组织，还要承担什么样的经营责任，

华为财务系统包含这五个中心：投资中心、成本中心、费用中心、收入中心、利润中心。定位成什么中心以后，就需要经营开展相应的动作。

1）战略与解码：战略解码要匹配责任中心定位，责任中心定位是解码前提；

2）预算与核算：预算责任要对准责任中心定位，核算口径与规则要对准预算；

3）授权与行权：责任中心定位确定权与利，基于权与利进行授权与行权；

4）激励与考核：责、权、利划分和界定要匹配责任中心定位，激励对准考核。

2、拉通业务与财务的战略规划

业务规划基于BLM的模型，从差距分析开始，基于战略意图和市场洞察去做创新焦点，展开业务设计，再分解到战略举措和关键任务。

没有融合财务规划的业务规划是讲故事，业务规划与财务结果要匹配，财务结果来检验业务规划是否合理可落地。

财务规划包含了六个要素：机会、增长、回报、投入、效率、风险。

对业务战略经营结果的财务数字表达-增长、盈利、现金流；对业务战略经营结果的制度和实施必须接受财务的风险，如不能通过财务检验，则业务战略不能落地。

 

3、对准作战的全面预算-投对钱，多挣钱，分好钱·

全面预算的目的就是投对钱，多挣钱，分好钱。

1）预算以客户/渠道为源头，服务于一线作战，预算是作战计划的货币化表达，保障“多挣钱”

企业的价值由三块组成：价值创造、价值评价和价值分配。预算的目的不是控制成本费用的，预算是服务于一线去作战的，仗怎么打，预算就要怎么做。

2）预算以贡献配置资源，保障战略落地，体现“投对钱”

预算要向优质的客户、优质的产品倾斜，当你的产出向上浮的时候，预算投入也会向上浮，它是以低于贡献配置资源来保障战略落地，才能体现总的贡献。

3）预算以绩效评价为闭环，核算对准预算，保障“分好钱”

 

同时，对准作战的全面预算思维有以下五个转变：

① 从成本费用思维向投资思维及价值创造思维的转变（花钱思维与赚钱思维）

② 从只关注当期向当期与中长期平衡的转变（经营预算与战略预算）

③ 从总部集中管控向一线灵活授权的转变（责任下沉、权利下方、加强监控）

④ 从“要我做”到“我要做”的思想转变（绿皮火车转变为动力车厢）

⑤ 从自上而下分配预算向由客户生成预算的转变（预算生存要上下结合，内外结合）

预算一定不是一个存储费用的控制思维，它是投资和价值创造的思维，用有限的思维去创造更多更大的价值，把预算投在刀刃上，赚取更多的钱。

 

4、对准目标的经营分析-“一报一会”

经营分析16字方针：差异分析、问题分析、重点突出、落实责任。

经营分析是年度目标完成的一个重要抓手，一报一会是实现年度目标的一个重要保障。

1）“一报”——高质量经营报告

经营报告是一个报告体系，分为集团的主报告和责任中心经营报告。

集团主报告里有三个暴露，即暴露问题，暴露风险和暴露机会。通过仪表盘+提出问题的方式，来挖掘深层次的问题并且暴露出来。

责任中心经营报告要承接集团的主报告，承接之后分析解决问题，预测机会完成目标。一旦主报告提出问题，责任中心的报告要具体抓住这个机会，抓住行动来完成年度目标。

2）“一会”——高质量经营会议

高质量的经营会议只有两个词：聚焦和闭环。

A 聚焦目标：对照目标谈结果，对照目标谈差距，对照目标谈行动。

B 聚焦问题：业绩差距，经营风险，问题根因及行动。

行动遇到问题了，一定要把问题分析清楚，并采取行动措施去解决这个问题。

C 聚焦机会：机会清单，对住机会谈策略，对准机会谈行动。

比如完成年度目标有哪些机会清单，如果要抓住这个机会，需要采取什么样的策略？如果要落实这个策略,要采取什么样的行动？

在这个经营会议上，还有一个闭环，就是经营会议上一定需要去下达一个任务令，并且会后要跟进这个任务令的执行情况，将这个经营会议落到实处。

 

高质量经营报告和高质量经营会议这两个保障我们完成年度目标。