LTC承载的是人财物，涵盖了从线索到回款的整个业务过程，IPD是要把产品做出来，MTL与LTC/IPD不同的点在于：它既不承载资金流，也不承载物流，输出的也不是产品实体。
MTL本身的流程主要是规范选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列的活动。
一、MTL精准营销，快速达成客户的商业成功
MTL是精准营销的支撑体系，相当于找到靶子、瞄准靶子，找准时机开枪。
如果能够提前介入客户的商业价值链，在客户的战略和商业计划形成的阶段协同，就能发现客户的更多需求和痛点，获得比竞争对手更大的优势，从而帮助客户商业成功。
1、营销活动的三类场景
第一类：公司级的活动，展现一些标准化的内容，体现企业自身的思想和行业领导力；
第二类：区域级的活动，围绕本区域解决方案的场景开展，邀请相似场景的客户参加；
第三类：面向单个客户群的解决方案。目标是要牵引客户创造线索和机会，有了这样一套流程和方法后，严格执行相应的流程，理解营销活动需要统一规划，预算要集中管控。
考核营销活动的标准，不是做了多少个营销的活动，而是做的营销活动取得了什么效果。
MTL的营销模式以客户购买的心理历程为主线，在客户购买的不同心理阶段设计不同的营销活动，把所有营销活动有机连在一起，讲客户听得懂的语言，提供客户需要的价值。
2、MTL流程带来的三个转变
① 变革之前，营销活动局限在管理线索、机会点和拓展项目的范畴，有了MTL流程体系之后，就从被动的管理变成了线索和机会点的创造，以及市场的拓展；
② 变革之前，企业的营销体系讲的是（单）产品的营销，单纯拼的是产品的特性和功能，变革之后，看的是如何做解决方案的营销，并接入到客户的价值链；
③ 变革之前，更多的是去遵从游戏规则和相关标准，变革之后，要开始制订标准，去影响游戏规则。比如华为从2G到4G的追赶，到如今的5G引领制订标准。
MTL流程关系最密切的组织是市场部。大多数企业对市场部的功能定义并不清晰，而对市场部的定位不清晰的话，MTL营销流程体系就难以构建。
3、以营促销，营销并重
企业在面临产品同质化的时候，往往会拼价格、拼关系，这种低层次的市场竞争难以让企业走得长远。想要进一步发展，就需要产品和市场营销能力的提升，以营促销，营销并重。
对于C端客户而言，常规的广告、补贴、价格战等玩法，很容易促进客户冲动消费，而这一套放在B端企业客户身上并不适用。
ToB的销售环境往往复杂得多，不仅产品或解决方案本身的客单价高，而且客户的决策链条长，真正使用产品的人没有决定权，有决定权的人往往不知道自己是否了解这个产品。
面向广大企业客户（ToB）的销售分为三个层次。
1）关系的销售，单纯的卖产品，销售的重点在于搞好客户关系；
2）产品的销售，售卖标准化的产品，定价促销就可以赢得转化；
3）解决方案的营销，向战略规划、产品规划和营销/销售的输出；
从第一、第二层突破到第三层，仅仅在销售体系内变革是不够的。要掌握这样的能力，需要一个市场部在解决方案领域里做贡献，充分给予销售赋能，实现全方位的营销。
第三层可能还不够，要上升到第四层，也就是产品的市场创新。比如把市场的空间打开，引领市场的消费潮流，引导客户整个解决方案，把市场培育出来。
MLT营销的价值在于提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道里的线索和机会点。然而很多企业的营销模式很老套，营销材料大都以产品为导向，总是强调有什么样的好产品，却忽略了产品能解决什么样的问题，因此很难打动客户。
作为市场的营销部门，不仅要驱动公司的战略规划和产品规划，还要在产品上市之前，识别和规划好客户的场景，针对场景做解决方案的引导，并根据客户购买的心理历程，做好相应的营销资料，这样就会让整个营销能力提高了一个层次。
从卖标准化的产品，到提供场景化的解决方案。
作为销售人员，必须能够理解客户的要求，做解决方案的介绍和引导，让客户了解为什么解决方案能够解决他的痛点，使得客户能够达成他的商业目标和战略目标。
二、MTL营销流程：品牌建设和市场洞察
MTL的主要作用：培育市场，牵引研发，生成线索、打造品牌、促进增长。
MTL组成的6个模块：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理。
无论产品还是商业模式，都很容易被模仿，唯有品牌是核心壁垒，它不是靠广告打出来的，而是靠扎扎实实的工作做出来的。
1、企业品牌建设的三个方面
1）品牌要对销售赋能，把产品和解决方案场景化
当企业员工与不同层级的客户接触的时候，不同的员工角色会有不同的重点内容，但每个人和客户交流的内容都是有机的统一，这来自于提前制订好的不同场景下的营销资料。
久而久之，客户就能全方位感受到企业的专业性。
华为之所以能够成为中国迈向全球的高端品牌，在于它抓住了品牌的核心价值体系，即企业为什么存在，企业为行业和客户带来了什么价值，以及是否能够帮助客户成功。
2）品牌是一种投资的行为，而不是一种传播行为
品牌要经得起市场的经验，没有商业的成功，不要空谈什么情怀。
比如知名度很高的锤子手机，每场发布会都万众瞩目，然而没过几年就停滞了，营销活动搞得再华丽、再有影响力，对品牌而言也是无济于事，最终还是要以效果论英雄。
3）品牌战略是企业的顶层设计，是高层关键任务
品牌是基于企业战略最精炼的体现，是给客户最直观的感受。
作为企业最高层，要从战略层面考虑品牌，不能只停留在战术层面。如果没有公司统一的品牌牵引，无论市场部还是品牌部，只会限于具体的创意，而丢失了企业的目标。
2、市场洞察的三个问题点
为什么市场洞察的效果往往不尽如人意？市场部花了很多时间做报告，结果没得到认可，就会觉得自己很委屈；业务部则抱怨提供的报告根本不能支撑业务的运作。
第一个问题：为什么要做市场洞察？
市场部之所以做市场洞察，是公司规定要去做的标准动作？还是因为这份市场洞察报告要去支撑企业的发展方向，以及支撑业务部门的具体业务？
第二个问题：市场洞察要做哪些课题？
课题是市场部自己的选择，还是通过其他什么途径来定义的？
从被服务对象出发，去定义市场洞察的工作场景，如面向项目、客户、细分市场、区域/国家、产业或解决方案等工作场景去进行规划。
对于不同的服务场景，对应业务部门的骨干专家和领导要点题，用以确定洞察的具体课题。如果选择的题目不对，洞察也就随之失去了方向。
市场洞察的课题并不是针对某一些点，而是要围绕客户业务的全流程，包括客户的运营维护、市场拓展等流程的业务展开，课题成果才能真正找到客户的需求和客户的痛点。
第三个问题：市场洞察要怎么做？
当市场洞察的课题明确了以后，就要用一些合适的市场洞察方法和工具了。
1）分析客户的痛点
细化客户的分析方法，打开业务的全流程，建立一些数据的模型，去定义信息获取的方式和渠道。比如华为的客户是运营商，就要去营业厅体验端到端的业务，才能了解运营商业务需求的痛点，真正把客户的需求分析出来。在洞察过程中需要有一些操作的指导书模版，确保整个过程标准化数据的可用性。各种方法论的模版都应用IT固化下来，以此提升企业整体的洞察能力。
2）专职人员的牵引
对大客户进行市场洞察，需要有专职的洞察人员来牵引，同时组织一个活动，把和客户接触的所有人员组织在一起，共同完成市场洞察。如销售、交付、研发、采购、供应链、财经等相关角色，并定义好各种角色之间的关系，制定相应的一些规则。
要把市场洞察作为资产来使用，让更多业务部门阅读和分享，多一点场景化的实践经验。
3）资料开发和评价
资料开发者要梳理出营销的内容框架、资料开发的方法论以及标准，提供给一线使用。
资料的好坏不是由资料开发的主管来评价，而是由一线的使用方评价，这就使得资料的开发者能够面向客户进行开发。
同时定义好解决方案的理念、概念、包装，以及业务规则等营销要素。
三、连接IPD<C，实现以客户为中心的解决方案营销
在市场管理的活动中，面向细分市场，就要先找到典型的应用场景，然后将解决方案场景化、客户化，而不是赤裸裸的直接推产品给客户。
让客户把解决方案和自身需求联系起来，直观想象出使用了产品和解决方案后的美好。
1、如何进行客户需求管理和产品规划
这来自于MTL模块中的MI市场洞察和MM市场管理，它们并不只是市场部的任务，而是涵盖了一线各个方面的信息，如市场、销售、交付、财经等等。
很多公司只管卖产品，有什么就卖什么，产品不好就抱怨甩锅。造成这种情况的根本原因在于：企业没有一个流程管理机制解决“客户需求的获取、管理和产品规划”问题。
大部分企业获取线索的方式很简单，如老客户转介绍、陌生拜访、网络搜集和参加展会等方式，这是一种搜集线索的范畴，而不是在挖掘线索的机会点。
企业停留在简单响应客户的需求上，显得很被动，主动挖掘客户的痛点和深层次的需求尤为重要，这里就需要结合MLT和LTC来共同扩大销售的喇叭口：
1）通过MI和MM分析客户的发展战略，如技术发展战略、投资计划、投资风格等等，还要分析行业和自身的战略发展诉求，以此找到重点客户和潜在的客户，从而生成线索；
2）通过DG管理营销活动，进行战略级的客户沟通，激发客户需求，从而生成线索；
3）通过LTC销售活动，如商业级的客户沟通，解决方案级的客户沟通，日常的客户沟通；
4）通过MTL的活动，如销售赋能、营销活动等方式帮助销售推进项目，完成线索转化。
以上活动都需要深入到客户的价值链里面去，而不是浮光掠影，只听某些客户、个别客户的只言片语，这样才能挖掘到更多更有价值的线索和机会。
比如安防行业， 10 多年前的客户需求很简单，就是防火防盗和监控。随着市场的变化，客户的需求就不局限于此，还涌现了很多基于视频的业务场景，如智慧交通等等。
销售部为了适应新形势的要求，就需要做到以下两件事：
第一，加强客户关系，销售人员多到客户那跑动，有采购需求的时候，多考虑他们；
第二，培训销售人员，不仅需要深度了解公司产品，还要会一些基础的安装和调测。
以前卖标准化的产品，只需要说明产品功能、做好客户关系、价格促销就能卖得出去；而现在客户的需求变得更复杂了，如果不切入客户的应用场景，就很难引导客户下单。
这时就需要MTL做好典型场景化的解决方案，以及相应的营销资料，通过销售的赋能，提升一线人员对客户痛点的诊断能力，以及解决方案客户化的能力。
2、三华共创，市场洞察的标杆案例
2020年12月7日，任正非到华阳集团考察全国首座5G煤矿，后续签署了5G业务框架合作协议，联合开展5G+智慧矿山业务合作，致力于5G通信煤炭产业的应用创新；
2020年12月8日，任正非到华菱钢铁集团考察，加快推进智慧湘钢的建设，结合华为的技术优势，开启了适合钢铁产业的数字化、智能化的转型之旅；
2021年2月9日，任正非和山西省省委书记在太原为智能矿山创新实验室揭牌，希望结合ICT技术与煤炭技术，帮助煤炭行业进行数字化、智能化转型。
作为一个通讯设备的供应商，华为为什么要和钢厂、煤矿谈合作？
随着2017年中兴被打压，华为就开始意识到“不能死守固有的业务领域”，必须拓展新的细分市场，于是就不断参与到智能汽车、矿山、钢厂、港口，甚至智能养猪这些行业。
华为参与的这些行业生态链并不是心血来潮的结果，而是基于华为自身通讯领域的优势，以及市场洞察和市场管理的决策。
很多产品型的公司对客户的需求有很深的误解，以为产品好，就一定会有客户的需求，有需求就一定卖得好，好卖一定会有利润。然而没有应用场景，再好的产品也不能落地。
无论是根据华菱钢企的特点做的样板点，还是根据华阳煤矿做的样板点，华为的这些举措都是应用场景的落地。
2020年底，全球 5G建设的第一个高潮已经过去。在全球 80 多万个 5G基站里面，中国就有70多万个，整体硬件基础已经形成。但是企业级的应用刚刚开始，尚处于探索和需求创新的一个阶段，这意味着企业级应用是一片巨大的蓝海。
中国是世界钢产量第一的钢铁大国，也是煤矿大国。煤矿有五千多座，金属矿有将近 3000 座，但是这些企业的生产效率、生产安全，以及工作环境等条件，距离世界一流水平还有很大的差距，要改善这些因素，除了提升管理能力之外，智能化的工厂是必由之路。
因此，智能化嵌入到应用场景的市场空间很大，这需要综合实力强的供应商才能搞定，无论软硬件设备，还是网络安全和建设能力，华为无疑是TOP级的5G综合解决方案供应商。
四、MTL促使营销体系更有战斗力
第一、作战阵型的变化
1、业务前移。整个营销业务迁移到一线，直接接触客户和市场以获得信息，而不是坐在办公室里编材料。市场和解决方案的拓展，团队要根据流程和角色的职责有序展开工作。
2、三个中心。依托 MTL 建立了在一线和区域代表处的三个中心：市场策略中心、营销活动中心和销售赋能中心。
3、机动部队。围绕业务流程建立解决方案的机动部队，在华为的话语里叫重装旅，既要做好典型场景的解决方案，又要能随时支援一线，做好客户化的解决方案和方案营销。
第二：核心能力的变化
1、看得更远。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考，从而得到有价值的洞察结果；
2、做得更好。能够解决客户的实际痛点和问题，解决方案适配市场，驱动产品的开发；
3、呈现价值。客户感到无法拒绝的值，做一些价值主张设计、营销策划和体验式的营销。
第三、作战方式的变化
1、销售转型。从解决方案的主题，解决方案为主线。1、以解决方案的主题为主线，去牵引解决方案销售的转型，改变和客户做生意的方式，而不是单纯的通过销售体系去寻找线索和机会点，善于利用，善于通过创造市场这些方式去创造线索和机会点。
2、整合营销。通过营销的框架、营销的总体方案、营销的活动等一系列的组合拳，去整体的去规划营销，整合资源。
3、面向业务。从单纯的面向客户的技术采购、业务流，向深度介入客户的价值链，比如生产了、营销、运营等等业务流方面的转变。
MTL对中小企业不一定适用，因为要实施这样的流程，需要比较强的组织能力，比如信息获取和分析的能力、战略规划和执行的能力，以及核心员工的素质能力等等。
MTL不仅仅是一套流程体系，更是营销的一种方法论。
刚开始也许还不能用端到端的流程来约定这些动作，但随着企业不断发展壮大，组织能力的不断提升，这套方法论就会逐渐规范化和模板化，成为企业规定的动作。
针对中小企业的方法，叫做轻流程体系的构建，重组织能力的建设。
不管是流程体系的构建，还是组织能力的建设，我们都需要耐心和决心。因为流程体系的变革需要时间来进步，组织能力的建设也不是一朝一夕能够完成的。
