资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿...  ——  任正非

 

一、华为基本法的形成和作用

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢?从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。---《一江春水向东流》，任正非，2011年12月25日

1、《华为基本法》的形成过程

1987-1992年，华为处于创业阶段，各种口号满天飞

1992-2000年，华为通过《基本法》，开始走出混沌，清晰化，条理化。

任正非于1996年5月发表了一篇《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》的讲话，里面提到：

“我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡...

我们正在进行《基本法》的起草工作。《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约……,要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求……,每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长作出共同承诺，达成公约。”

2005年，华为开始走向全球，与国际接轨，进入了大发展的过渡阶段，开始梳理公司内部的愿景、使命和战略。

2008年，《华为公司核心价值观》水落石出，全球发布，当时用了六句话来表述华为的文化价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、至诚守信、开放进取、团队合作。

2011年，华为文化的核心从哲学走向了实践，奠定了华为的文化价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

华为基本法引领了华为多年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着，而它的起草过程比其本身更为重要。正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，统一了意志。

2、《华为基本法》的三个作用

《华为基本法》从筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化?如何使其方向统一、步调一致?成为华为的重要问题。无疑《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。

作用一：将企业家个体的思维转化为组织的思维

将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。

过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，没有实现传递，使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。所以将企业家的个体思维转为组织的思维方式来凝聚全体员工的力量。

作用二：给华为带来了巨大的品牌价值

《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。

华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元的品牌价值。

作用三：为企业培养了一支领导团队

《华为基本法》经过两三年的讨论和思考，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。

每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。专家小组成员后来提出的管理思想体系，很多都得益于《基本法》起草过程的启发。这个时候其，就渐渐培养起了一支领导团队。

《华为基本法》的实施效益：华为“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年期间，华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年时，华为已经是一家年销售额89亿元、员工8000人的公司了。

 

二、华为文化的典型特征

卓越的企业无不有自己的精神构造，有魂的组织才可能产生长久的动力，这个魂就是企业的文化价值观，它要由高管团队，尤其是创始人率先垂范，把这个魂带到团队里边去。

任正非曾经说过：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为超越竞争对手的全部秘密，这是华为由胜利走向更大胜利的三个根本保障。

以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力 (以客户为中心)、推力 (长期坚持艰苦奋斗) 与动力 (以奋斗者为本)有机结合的动态均衡。

核心价值观是支撑华为持续发展的内在驱动力。

1、华为文化的三大典型特征 

1）机会第一：时刻保持对潜在机会的敏感，捕捉机会，为团队创造生存的条件。

华为在十几年前是狼性文化，拥有极其敏锐的嗅觉，但它并不是整个公司的文化，狼性指的是销售团队要有狼性，研发团队、供应链团队等团队不能有狼性。

现在华为提得更多的是狼狈文化，狼和狈要一起协同合作，市场团队要去捕捉未来一个新的机会点，跟行业有一定连接的，就要想方设法拿下这个市场。

2）责任结果导向：咬定目标，全力以赴，致力于将外在的机会转化为团队的成果。

无论是基层员工，还是中高层员工，责任结果导向都是有所体现的。每个人要有持续的发展和晋升，首要考察的条件就是绩效结果是否实现。

3）团队作战：维护团体纪律，分工协作，尊重和发挥每个成员的价值，共同应对强大挑战，通过团队降低对个人的能力要求，增加成功的几率。

2、华为文化建设与企业家的蜕变

1）从呼唤个人英雄到建设组织能力

从90年代开始，华为内部的报刊《华为人》里的很多文章经常会提到我们需要英雄，比如销售的英雄，研发的英雄，救火的英雄等等。当客户那边有问题了，能不能半夜赶到客户那去把业务问题给解决掉，除了英雄，还要建设整个组织能力，让组织有这个魂。

2）从创业实践总结到形成理论指导

从多年创业的实践总结中，慢慢形成一些比较有逻辑的理论化指导，理论指导实践，实践再反过来修正理论，继续指导未来十几年的实践，这个过程再反复来进行验证。

3）从仰望追随赶超到企业文化自信

在海外工作的员工只要一入职，第一时间就要去学习企业文化，翻译成本地的语言进行表述，只要在公司工作，文化就应该和公司保持一致，和在国内文化的表述是一样的。

在《刷新：重新发现商业与未来》一书中，微软CEO萨提亚·纳德拉提出了建设企业文化过程中“同理心”的重要性：我希望将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。因此他通过一系列的方式让员工理解工作的意义-服务客户，帮助他人。从而从上到下贯彻“同理心”到企业文化，打破部门隔阂。

企业文化的建设也是组织能力建设的过程，克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提过组织能力三要素的RPV模型，即资源（Resource)、流程（Process）和价值观（Value）。

 

三、洋葱模型和两个制度保障

1、组织文化洋葱模型

企业文化可以类比为一个洋葱模型，从里到外一步步外显出来。无论是华为的基本法，还是华为的核心价值观，首先都是来自于一些基本的假设，它是最里面的那一层。

基本假设来自于对企业未来发展的假设，对社会未来长期发展的假设，对人性的一些假设，以及对未来技术发展的假设。基于这些假设本身，进一步表现为第二层，即企业的价值观/愿景/使命/管理哲学，这内外两层可以被认为是组织文化的价值标准。

第三层是企业文化的规范体系，即机制/管理系统/行为规范，价值标准和规范体系就构成了我们的企业文化。最外面一层是文化的外显，即行为/形象/态度/活动/仪式/氛围。

企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴和引进。

各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。价值观的英文词叫value，指的是我认为什么东西很重要。

同时，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

正如美国首任总统 乔治·华盛顿 所言：开始是人创造制度，后来是制度创造人。创造人更多指的是来规范人的行为，规范对人的要求。

华为公司高级顾问田涛在 《理念·制度·人》中也提到：

早晨8点到9点是一个人一天精力最旺盛、大脑最活跃的阶段，任正非将这段时间用来修改文件，可见文件在他眼里有多重要。这些文件设计具体业务的内容很少，大多是关于制度建设、组织建设、文化建设方面的纪要、决议或讲话。

华为内部经常提一句话：一切成果发生在客户那里。

德鲁克也说：内部不创造价值，内部只有成本，所有的一切都要围绕客户创造客户。

企业组织的建设需要围绕外部的市场环境和客户不断进行互动，从客户需求和客户价值看企业战略机会和企业经营，并“内化”为企业的成长。

从客户中来，到客户中去，所有的一线部门都要想方设法琢磨客户是谁，一切KPI的设定，职责的定位都应来自于客户，将客户需求转化，将工作成果“外化”为客户的价值感知。

任正非：所有的目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求来增强核心竞争力的。工作方法其实就是一系列的流程化组织建设。明确了目标之后，我们就要建立流程化的组织。

端到端指的是一端来自于客户，另外一端也是客户，最终满足客户的需求之后，还要去想明客户的需求，具体在建设流程化组织的时候，有以下四个原则：

1、怎么建设流程化组织:建设前端拉动为主，后端推动为辅的流程化组织

2、前线组织建设:让听得见炮声的人呼唤炮火

3、后方组织建设:后方支持服务要联勤化

4、组织能力建设:以全球化视野进行能力中心建设，满足全球化作战需要

很多企业会建各种各样的流程制度，但实际用起来会发现和华为的做法不太一样，当试图通过短时间来实现是不现实的，这里面有一个很大的原因在于：能力建设。

华为的研发流程建设就花了七八年的时间，通过这些年来改变人的行为习惯以及巩固人的一些能力。因此我们要持续做一些能力方面的建设，一旦遇到那些对能力要求比较高的事情才能应对得了，能力建设这个事情无论怎么努力，没个三五年时间也实现不了。

我们经常在讲“以客户为中心”的文化，真正到落地执行的时候，如何才能落实到每一个人身上，让每个人都能够在行为上有所行动？即使许多人不接受这样的文化也没关系，让他们先按照流程的要求来做事，通过两三年的实践，对企业文化就会有一些认知上的转变。

3、以奋斗者为本的制度保障

在华为内部有一个价值创造的循环，其内部的假设是-企业经营机制本质上是利益驱动机制，共分为三个步骤。

第一步：价值创造-以客户为中心

所有工作都要围绕客户需求展开，这体现在设定战略目标、组织绩效目标和个人绩效目标的时候，有没有设定出一些具有挑战性的目标来满足客户的需求，实现更高的业务成果。

第二步：价值评价-以结果为导向

价值评价包含对职位、任职和绩效的评价，基于这样的评价，最终在物质和精神上，以及职业发展上做一些倾斜，真正做到以奋斗者为本。

第三步：价值分配-以奋斗者为本

华为内部有一句话：我们要现实一点，员工在工作的时候，主观是为自己不是为别人的，但是客观上做完之后，对客户对公司和对他人会有很大的支撑和帮助。

华为企业文化的核心价值观和行为准则贯穿于组织各个层面和业务领域，为华为员工提供了明确的行为指引和价值追求。这种企业文化使华为成为全球知名的科技企业，并在竞争激烈的市场中保持持续的创新和发展。