企业之所以能够长期的稳健增长，它一定是有满意的客户，而满意的客户来源于各块业务的实际运作。
即企业业务运作的标准场景：满意的客户才是公司长期稳健增长的关键。
从它面向客户开始，往往有市场、客户关系、销售、技术和财务，背后有交付、研发、制造、分发、采购、行政和人力等因素。
作为一个制造型企业，或者研发/产品型企业，要实现客户的满意度，需要具备以下三大关键要素（即三大主业务流）：
1）产品创新与实现（IPD 集成产品研发）
2）产品营销与变现（LTC 从线索到回款）
3）产品运营与服务（ITR 从问题到解决）
在这种情况下，要实现三个主业务流来帮助客户达到满意的结果，一定要有很多的使能，包括业务使能，如营销、采购、渠道，零售企业的服务供应等；以及基础支撑的使能，如财经、人力资源、IT 和一些其他方面如变革之类的。
公司在选择客户，确定了战略目标，业务流要帮助实现满足客户需求的一个结果。
因此，经常有一个说法叫：战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。
企业年度规划的设计源于对客户的研究和业务战略的思考，以及对客户的服务，以此形成管理框架，画出变革蓝图并评估事情的优先处理顺序。
这样一来，基本3-5 年的变革路标就清晰了，在这个过程中，有一个大逻辑。
一、业务变革大逻辑：客户之旅+业务战略指引组织业务能力打造
业务变革大逻辑：从客户之旅出发，先识别客户的触点，根据这个点触发对应的业务和价值流，同时细分到业务场景里面去。
客户之旅研究清楚后，思考公司的业务战略并输出商业模式/价值链，最后根据业务场景和组织能力框架，细分到对应具体的业务场景里。
输出一个具体的业务变革项目，对应交付件也都有对应的要求。
业务场景、流程框架；业务能力框架；能力矩阵分析及变革指标。
流程及业务规划文件；组织角色/运作机制/激励文件；IT需求和方法（可选）。
IPD关心的是产品的开发与生命周期的管理，而生命周期有各种场景，比如设备的独立、软件的服务、产品解决方案、商业的解决方案等等。
而对于销售营销，不同的情况下，LTC流程有一定的差异，交付也不一样，比如硬件还是软件，专业服务还是运营服务的交付。
沿着客户之旅梳理价值链之后，再看具体涉及到的业务场景，这样做流程才真正是在服务业务和提升业务的效率。
二、标杆企业的流程分类框架，看华为IPD推行进展的五个级别
1）Operating 运作流程：客户价值创作流程，端到端的定义为完成对客户价值交付所需的业务活动（what-to-do），并向其他流程提出需求。包含集成产品开发IPD、从市场到线索MTL、从线索到回款LTC和从问题到解决ITR。
2）Enabling 使能流程：属于业务方面的使能，响应运作流程的需求，用以支撑其流程的价值实现，使得流程运作更高效。包含从战略规划到执行、管理客户关系、服务交付、供应和采购、管理伙伴和联盟关系、管理资本运作。
3、Supporting 支撑流程：属于公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作的存在，往往有一些后台性质的，并不在前面呈现。包含管理HR、管理财经、管理业务变革与IT和管理业务支持。
当一个企业在思考流程管理的时候，他需要往前思考业务是怎么运作的，往后思考组织应该怎么去匹配。业务决定流程，流程决定组织，有了组织之后，能力就会逐步培养起来，相当于把能力构建在组织上，而不是构建在人的身上。
1）初始级：经验不可复制；
2）职能级：局部规范；
3）标准级：提升生产力、实现ROI投资回报
4）度量级：形成竞争力，管理跨界。
5）卓越级：实现战略目标、成为行业标杆。
而在华为内部，IPD的推行进展则分成这5个级别进行：
1、试点级：试点运行、制定推行计划、执行试点流程、认识变革重要性；
2、推行级：正在推行（＞20%）、明确IPD衡量指标、执行不均衡且不一致、制定了变革策略，定义了新的行为；
3、功能级：继续推行（＞60%）、在关键的IPD衡量指标上取得改进效果、在业务单元内运作、行为开始发生改变；
4、集成级：推行工作完成（＞80%）、在关键的IPD衡量指标上取得重大改进效果、在跨业务单元间运作、IPD被融合进企业文化之中；
5、世界级：完成推行（100%）、在IPD衡量指标中达到业界最佳绩效、无缝、单一的IPD流程、组织连续地随变化的市场需求变化。
很多公司对流程的管理聚焦在基础管理上，管得很规范，定义好流程之后，就直接按照标准去执行，但其实流程要变成业务的责任制才能起到好的效果。
第一，逐步向流程化组织建设去做牵引；
第二，流程遵从制向流程责任制的转变。
流程遵从制实际上是流程部组织大家写流程，然后遵从就行。而实际上，业务是流程的owner（即责任人），流程部只是协助做流程的建设。
三、打造流程管理体系：业务部门主导，流程部门赋能
流程管理体系框架，是一套基于流程有序管理、效率提升、风险可控的管理规则和制度。打造企业流程管理体系，需落实流程责任制，构建流程管理组织及能力，依据流程治理企业。流程一般包含六个层级，分别是Level 1 到 Level 6，无论是流程的分类、流程组，还是业务流程、子流程、活动和任务，都是按照这个层级来划分。
【第一层】明确业务战略和目标
【第二层】指定对应的公司愿景、流程管理的原则和流程性组织的文化。
【第三层】流程例行管理：流程规划、设计优化、推行/监控、评估/度量、生命周期；包含了流程的需求管理，最后一定要把流程的架构建立起来。
【第四层】流程的责任体系（组织、管控）
【第五层】流程的基础管理（文件、工具、方法、知识）
【第六层】流程化组织建设
每一个层级都有对应的管理机制，也就需要建立对应的流程架构，确保能力能够构建在组织之上，而不是人的身上。比如解决方案销售部一直找不到流程，就给自己设计了一个流程，即客户解决方案的销售流程。与此同时，流程管理也需要有对应的组织。
变革管理体系里都是虚拟组织，如跨功能部门团队并不是一个实体组织，真正支撑它的是IT系统。企业架构与流程部就在 IT 流程部门，它是一个实体组织。
IT 和流程管理部都只是推动部门，企业流程的所有者则属于业务部门。业务决定流程，业务想怎么运作，流程就应该怎么去设计。
如果业务运作的思考不到位，流程再怎么设计都没用。在华为关于流程变革的七个反对中，第一个就是反对没有业务实践的人来主导变革。
因此，流程一定是业务主导设计，流程管理部只是一个推手，推动流程建立起来，流程成熟度逐步提升。如果流程部门不能把这个事变成自己的事，这事就麻烦了。
华为的所有业务部门主管有两类指标：一类是业务指标，一手抓业务；一类是管理指标，一手抓管理。
推动流程变革，是通过运营流程的规划、设计、优化、推行、监控、评估、度量、生命周期等等来实现的，这些都是业务部门的职责。
而流程部门涉及更多的是流程规划和优化，要保证大家都能满意。
它有两个部分，一部分是跟业务一起背，是关于流程变革的指标；另一部分是作为流程管理要做的指标，以及现在的能力建设。
因此，关于流程规划和设计，要以业务部门为主，流程管理部主要做赋能和支持，去做业务逻辑的梳理、业务最佳实践的研究，它是流程背后的主要推手。
