4月15-16日，为期两天的三豪商学院•【财经经营班】在深圳成功举办，来自6家不同企业的学员伙伴组团学习。

 

三豪商学院•【财经经营班】致力于通过对业界标杆的全面预算与经营管理机制研究，实现企业宏观调控与业财融合的战略落地，牵引业务持续有效增长及有效的组织激励。

 

 

【财经经营班】致力于通过对业界标杆企业的全面预算与经营管理机制的研究，实现宏观调控与业财融合的战略规划，并通过预算保障战略落地，牵引业务持续有效增长及有效的组织激励。

 

课程内容设计主要包括四大主题：

1.华为成长历程及预算管理发展阶段

2.责任制经营特色分析及如何构建责任经营机制

3.预算管理框架及流程搭建与运作

4.预算如何实现“要我做”到“我要做”的升华

 

01：总裁级华为专家教学

 

本期课程由23年华为工作经验的陈老师领衔教学，擅长账务核算、预算、经营分析、内控/审计（华为首批内控体系建设者之一）、组织流程变革（财经“四统一”、账务共享中心建设、华为3COM筹建、IPD、IFS、LTC、数字化转型等）。

 

 

在两天的课程中，陈老师以自己在华为的亲身实战和提供咨询服务的近百家公司案例为基础，提炼总结出了一套牵引业务发展的全面预算与经营管理机制，为处于不同发展阶段的企业，面临预算经营困境的学员们提供了有效的指导。

 

 

以下是本次课程的笔记回顾，由于老师教学的每个模块展开都是很大的话题，在此不一一详细展开，如果对某块感兴趣，欢迎联系我们，与老师逐项探讨。

 

02：构建良好的经营环境

 

课程第一天上午，陈老师率先抛出“预算三问”，一步步引发了学员对企业的经营管理现状思考。

一问：您公司真的重视预算吗？

二问：公司真的需要预算吗？是不是只有大公司才需要预算？

三问：预算有什么价值？

 

简单的“三问”，一针见血地道破了目前多数企业的管理现状：17.4%的公司没有预算；7.8%的公司预算只是在玩“数字游戏”；48.9%的公司主要由财务编制预算，只有少量的业务人员参与到预算中；仅有25.8%的公司高度重视预算，开展由企业所有部门参与的预算管理工作。

 

全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。

 

陈老师表示世界主流是由预算管理的。关于预算，《华为基本法》是这样定义的：【第八十条】全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

 

归纳其预算的作用有这四方面：

（1）战略实施与纠偏；

（2）统筹协调；

（3）资源配置；

（4）目标沟通、绩效管理。

 

纵观华为的发展历程，从净利润指标看一直为正，从未亏损过。2021年销售收入更是超8914亿人民币，每年的增长率平均在30%以上。这是企业界的一个增长奇迹。

生存看战略，经营看财经管理。华为能够持续有效增长的关键因素之一就是构建了良好的经营环境。

 

陈老师一再强调：构建良好的经营环境是预算管理的基础。这是因为经营定位决定了预算走向。

 

01 经营定位是公司最高层面的发展战略

 

片面追求利润是一种收缩性的思维，业界很多企业过度追求利润最大化，缺乏长远眼光，最终导致公司萎缩。而有的企业要成长最大化，过度追求规模扩张，拔苗助长，忽视了增长的持续有效，最终导致公司经营不善，甚至破产。

 

而华为的经营理念是在一定利润率水平上的成长的最大化。华为不是不要利润，而是为了未来能获取利润，克制短期的利润渴望，把资源投向未来。

 

活着是保持一定的利润水平，但这个利润水平是多少，每个企业是不一样的，它跟企业性质相关，也跟企业家的格局相关。

 

02 什么是公司的主要牵引力

 

公司有增长，就能吸引人才，有人才就有技术，就能研发具有核心竞争力的产品，好的产品就能带来公司的收入。

 

机会（增长）牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引机会，陈老师表示这是一个良性循环。

 

03 准确定位增强公司牵引力

 

以生存为最高纲领，不断夯实核心竞争力，营造更安全的生存环境。通过深淘滩、低作堰，不断提升内部运作效率，降低运作成本。

 

但企业的经营目标或者侧重点要根据企业不同发展阶段，行业和市场竞争的特点去确定。不能僵化照搬，管理没有绝对正确，只有相对合适。

 

企业如果想学习华为的管理，陈老师提出了两点建议：脚踏实地，站在今天看明天；仰望星空，站在今天看后天。

 

04 经营定位的具体理解及运用

 

正如上面所说的，构建良好的经营环境是预算管理的基础。定位错了，预算怎么会对？

 

02：华为责任制机制及KPI设计

 

不同于阿米巴经营模式、海尔的“人单合一”，华为选择的是责任制经营模式，通过责任中心的目标互锁，来解决作战部门之间的协同，以及作战部门与平台支撑部门协同问题。

 

 

其管理本质是，合理地把整个公司的经营责任，根据组织在公司的经营职责定位，分解到各个组织中去，通过经营指标的牵引，形成组织间的目标协同，力出一孔的运作机制。

 

企业发展到一定规模之后，一定会涉及到划小责任单元，如何划分，不同行业有不同的划分方法。华为对内管理的维度划分有：客户维度（BG）、产品线维度、区域维度。

 

 

• 责任中心经营管理管什么？

 

华为通过给责任中心建预算和定年度目标，定KPI，同时正确地核算责任中心实际完成了多少，这个是授权和行权的基础，考核KPI，对预算内的资源进行授权；帮助责任中心自我监控经营指标完成进度，定位主要经营问题，并及时采取相关措施解决问题，保障经营目标的达成。

 

在课上，陈老师强调KPI设计一定要体现战略，不能“一刀切”。

 

 

如何设计承接战略的KPI，做好规划与落实？陈老师认为有以下要点：

1）战略驱使下，KPI设计要与时俱进；

2）战略驱使下，KPI设计要因地制宜；

3）战略驱使下，KPI设计要体现区域/客户战略定与策略；

4）战略驱使下，KPI设计要体现产品战略定位。

 

在三豪商学院本次的财经经营班中，通过现场研讨演练+现场辅导的形式，陈老师也引导了学员画出公司区域/产品线与经营相关的KPI，并进行点评提供改进意见。

 

△ 课程研讨进行中

 

04：经营管理源于战略

 

企业为什么要做战略规划？正如华为创始人任正非所言：“战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。”

 

为什么任正非在讲话中多次强调“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，陈老师表示正因为资源是有限的，战略抉择上才要有所取舍。除稀缺或特殊资源外，企业多数资源最终都会体现在财务资源上。

 

简单来说就是世界上80%的资源都可以用钱买到，买不到科学家，难道你还买不到天才少年吗？

 

 

01 预算要承接战略，战略依靠预算落地

据调研发现，财经在DSTE（战略到执行）流程中的参与情况调研情况如下：

财务部门与公司战略规划的关系：参与公司战略规划的制定，有一定发言权仅占39.5%，未参与战略规划或参与但没有发言权占60.5%；

财务部门与业务部门在预算中的融合情况：高度重视预算，所有部门参与预算管理工作的占25.9%；

财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用：财务部门有决定性发言权的占10.8%；

财务部门在公司重大投资决策中的作用：高度重视财务部门意见仅占19.5%；

财务部门参与合同管理的情况：必须由财务部门事先同意的占42.6%；

财务部门参与考核激励情况：财务部门参与激励制度制定的占29.0%。

 

2011年，华为通过DSTE（Develop Strategy to Execution，开发战略到执行 ）实现从战略规划到战略目标的实现，连接起SP、BP和全面预算。

 

每年4-10月，华为会例行组织战略规划SP，然后再在10月到次年2月组织年度业务计划与预算（BP），最后全年通过管理执行与监控实现对SP和BP的监控。SP关注未来3-5年，BP重点关注下一年。

 

战略看方向，但落地需要预算以及BP的支撑。通过这个DSTE流程图，我们会发现，全面预算是DSTE流程的重要组成部分，是抓手。

 

02 战略规划之业财融合

 

从财经角度，如何推动加大经营管理的参与度？从业务角度，如何拉动财经加大经营管理的参与度？这是企业管理者们需要深层次思考的。

 

好的财务管理者最重要的是要理解业务，要做到大道至简，帮助整个体系快速地从无序走向有序，能够把方向和节奏同时控制好，帮助企业符合市场发展潮流来不断增长。

 

△ 讲师授课进行中

 

企业预算要发挥“指挥棒”作用，财经要从战略源头参与，实现宏观调控与业财融合的战略规划，并通过预算保障战略落地，牵引业务持续有效增长及有效的组织激励。

 

企业如何围绕三表（利润表、现金流量表、资产负债表）构建进行宏观调控及财务规划？在课上，陈老师提出观点“经营是打出来的，也是规划出来的”。

 

 

其实，所有的问题归结到哲学层面上，无非就是三个问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？三张表也不例外。

 

企业的战略就是回答我是谁的定位问题， 资产负债表中资本的来源，不同类型资产的配置，收入构成中产品的结构和现金流量表中的投资活动，都在承载公司的战略，而业务的钱从哪里来、花到哪里去，则是从资金流动的角度，来实现企业的战略。

 

 

华为成功的原因之一，就是做到了财务管理与业务的完美配合，不同的发展阶段扮演不同的角色。

 

05：全面预算的闭环管理

 

在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。

 

华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。

 

01 预算生成及目标分解

 

预算生成及目标分解，关键要解决机制和规则问题。华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有4点：

第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。

 

第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。

 

第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。

 

第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。

 

华为制订全面预算有三个动作：

· 一是自上而下，经营目标下达。

· 二是自下而上，业务及项目预算上报。

· 三是上下结合，全面预算最终形成。

 

 

02 预算授予与管控

 

计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？

 

就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。

 

管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。唯有做实预算，才能让预算发挥真正的价值和作用，指导仗怎么打，资源往哪投。

 

由于老师教学的每个模块展开都是很大的话题，在此就不一一继续详细展开了。如您企业需要深化全面预算与经营机制方面的管理，可以邀请我们财经管理专家顾问到企业进行内训或辅导咨询。

 

咨询联系：丁小芬 17302661705

 

06：课程总结

 

经过连续两天的学习，学员们高强度投入、提出有深度的问题、研讨并输出了高质量的研讨结果……

 

而课程结束才是行动开始，我们建议每个参课学员或团队：在学习了全面预算与经营管理方法论的基础上，在企业内部进行积极地实践，有效地牵引公司业务发展。

 

为了更好地发挥预算“指挥棒”作用，实现宏观调控与业财融合的战略规划，并通过预算保障战略落地，牵引业务持续有效增长及有效的组织激励，希望各位学员回去后能进一步做好深化管理工作。

 

07：相约下一期

 

三豪商学院致力于为企业提供一个高质量、高效率、高互动的变革赋能学习平台，让企业快速掌握企业管理变革相关的理论知识与实践过的方法经验。

 

欢迎企业学员们带着问题前来参课，找到答案，带回方法工具，为管理的变革进一步赋能。三豪商学院期待与您相遇在下一期的课程。

 

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