每年当公司到了要制定战略规划的时候，这些令人头大的问题就冒出来了：
1、市场千变万化，客户需求多样，趋势发展快速，让人眼花缭乱？
2、公司战略定位不准，再多机会也不知道哪个合适，哪些是坑？
3、客户需求到底是什么？竞争对手的疯狂赶超，如何做才能稳坐钓鱼台？
4、竞争越来越激烈，产品同质化严重，如何做才能实现差异化，领先对手？
5、业务增长迟早遇到天花板，如何布局公司才能整体持续突破？
6、战略只落在纸面上墙面上，不知道怎么落实在经营管理中？
7、战术上勤奋与战略上懒惰，组织人才激励与战略目标脱节？
8、公司如何通过绩效管理保证战略得到真正落地，员工从要我干变成我要干？
1、战略规划≠年度规划：主要关注于来年短期运作性和预算事宜的规划，无法看清长期趋势、方向、公司定位、业务设计及创新等决定公司长期生存的事情；
2、公司战略和实际执行两张皮：公司战略没有合理的分解到可执行的举措、组织能力提升、绩效保证等方面，无法让执行合理承接战略规划；
3、跨功能组织间没有衔接和协作不够：产品开发、市场营销和职能部门的战略规划整体规划流程不顺畅，相互衔接和沟通阻力重重 ，无法实现互相协同作战，每年的销售目标无法在产品和市场进行匹配拉通；
4、战略组织缺失：公司没有负责战略的组织，简单把新业务当作战略，不知深浅就贸然进入，成功是偶然，失败是大概率事件；
5、战略制订和执行能力缺失：参与人员战略规划能力欠缺，在组织支撑、资源匹配、技能、工具、方法和模板等方面差距很大 ；
6、战略目标基本上是空想：企业目标基本上基于空想简单讨论确定，也无法做到有效分解，大多数只有简单的财务目标，其他如市场目标（比如：新产品突破，新客户突破等）、产品目标等基本上没有；
7､ 组织和人才资源无法匹配战略需求：组织管理与流程规范与战略目标不一致，部门间协同差；关键人才到不了位，影响战略执行的监控和衡量，影响战略落地效果；
8、KPI基本上不太靠谱：各个部门和岗位的考核指标无法和战略方向以及战略目标对齐，每年的指标往往比较固定，无法反应公司的战略方向的诉求；
9、无法制定合理的预算：预算制定往往以往年经验和销售额为主，无法制定能匹配战略发展和战略目标预算，预算落地往往会忽略战略机会点的投入。
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谭新德老师和王旭东老师有近20年华为公司的工作经历，亲身构建并体验了公司的战略管理体系和绩效管理的全过程，帮助多个行业的头部企业等多家企业做战略和绩效管理咨询，能够根据企业实际情况提供合适的指导和咨询方案，使之更加适用于不同企业阶段和类型。
3、实用可落地：诱发式授课，企业可以同步开发自身企业战略关键点
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历任华为战略营销变革总裁、华为首任CKO、研发变革（IPD-3T）委员会副主任、IPD引导者、IPMT执行秘书、华为公司项目管理总裁、消费者BG企业架构与流程部长、地区部流程IT部长。2012-16年连续获得年度华为公司级变革项目经理奖。曾全程主导或参与DSTE、华为市场管理（MM）、需求管理（OR）、上市管理（MPP）、CDP、MCRLTC、IPD流程设计与推行落地、研发项目管理推行落地、MTLIFS、知识管理、文档管理、消费者BG企业架构蓝图、数字化运营等公司级重大变革的规划、架构设计、方案制定、试点和实施和全球落地。
在华为国内、总部以及海外多个片区、代表处任职，在项目管理、客户服务、市场拓展、人力资源管理方面有跨领域的经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。见证华为农村向城市、国内向海外、 2B到2B2C 的艰辛历程。参与实施了全球最大、最难、最乱的项目管理，参与制定并落实了诸多华为重大人力资源政策与方案。
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